章程设计与法务管控

来源:用户上传      作者: 白万纲

　　
　　中国以市场换技术的开放战略成效并不能尽如人意，导致了外资愈来愈强势，民族产业不仅未得到核心能力的提升，反而逐渐退居一隅，要改变此种不利局面，需要在合资中贯彻公司的章程设计与法务管控制度，保障合资企业的发展符合我们的初衷
　　
　　本文所说的合资公司指两个以上的公司共同出资创建一个新公司以利于出资各方的发展需求。通过众多的合资案例研究，我们发现，虽然从全球范围来看成功率较低是合资企业的一种普遍现象，但并不能说明合资企业没有其发展的空间，在特定的环境和时期内，合资经营仍然是许多企业包括跨国企业和国内企业最理想的经营方式。
　　
　　建立章程与法务管控
　　
　　合资企业之所以失败是因为它们都忽视了初期建立阶段的规划与实施，即在合资的开始阶段通过根本的章程设计和法务控制，在合资公司建立的最基本层面上来弱化或是减少将来可能出现的利益双方争夺问题，包括在以后具体运作中可能出现的漏洞，模糊边界问题等等，保证双方共同遵守，互利共赢。
　　
　　合资公司中的暗战
　　了解合资公司中的暗战，需要理解章程设计和法务管控的核心和有的放矢，就要对可能存在的矛盾形式加以认识和分析，在中外合资中,通常外资一方是相对强势群体，而本土企业相对弱势,这就会出现合资公司通常被外资控制的情形。
　　跨国公司通过向合资企业移植其管理思想、管理文化、管理制度和管理程序，一方面直接影响合资企业管理制度和管理程序的制定和管理方法的运用，使合资企业的经营管理与跨国公司的管理体系兼容;另一方面，通过间接的方式影响和调节合资企业经理人员和员工的思想与行为，使合资企业的经理人员和员工认同和接受跨国公司的管理制度、经营战略与策略，从而将合资企业的管理与跨国公司的管理对接，实现对合资企业管理的控制。
　　合资公司中的暗战表现形式上主要有如下几种:
　　控制权争夺:合资企业治理结构的一个根本特征是各方股东均具有不完整的控制权:例如现实中，跨国公司完全控制技术资源（其拥有关键技术的独立知识产权），但不完全控制管理资源;中方控制某些治理职能，但仅有名义上而非实质的最终决策权。
　　
　　在出现合资企业的初期，规定中方掌握企业控制权。中方明确限定外方股份不得超过15%。在各行业的合资企业中，外方的股权比都很低。然而，政策运行过程比理论要复杂，包含许多不确定因素。如今，初期合资企业几乎均由中方控股的局面不复存在。比如1980年组建的中国讯达合资公司，由中国建设机械总公司占75%股权，瑞士讯达控股有限公司占15%股权和香港怡和讯达（远东）股份有限公司占10%股权;在l995年，由外方增资将其股权比例由25%增到65%，实现绝对控股;目前，外方实现了100%股权。
　　增资扩股:增资扩股，是一种达到控股目的的主要手段，体现出一方以强硬态度要求全面掌握控制权和收益权。如西门子使旗下45家中国境内的合资公司控股率达到90%、达能控股乐百氏、阿尔卡特并购控股上海贝尔等.增资扩股直接引起一方经营管理控制力提高，实现控股赢利的目标;另一方对企业的控制力被削弱，导致其利润和固有资产及无形资产诸如品牌、营销网络的流失。
　　例如:松下（Panasonic）无锡合资亏损十年。
　　2007年3月，由于与松下的合资企业持续亏损，小天鹅（LittleSwan）开始面临是否增资的难题。1995年，松下与小天鹅合资成立无锡松下冷机有限公司（无锡冷机）和无锡松下冷机压缩机有限公司（无锡冷压）两家企业，生产冰箱和冰箱压缩机。在合资企业中，松下持股80%，小天鹅持股20%。然而合资企业从投产至今，虽然产量和销售额持续增长，赢利能力却始终不佳。
　　面对合资企业的持续亏损，松下认为，亏损原因主要在于原材料上涨、销售不畅和销售价格下降等。但小天鹅则认为，亏损原因主要在于松下通过技术转让费、商标费、关联交易等方式转移了合资公司的利润。
　　2007年3月，松下提出向两家合资企业各增资500万美元，小天鹅开始面临是否继续增资的难题。若继续增资，合资企业很有可能继续亏损，小天鹅的投资无法获取任何收益;如果放弃增资，合资企业可能转为松下的独资企业，小天鹅将面临合资企业原有员工安置等问题。
　　
　　核心技术博弈:此外，掌握企业关键资源有助于管理权的争夺，一方掌握了核心技术就是其争夺管理权的有力支柱。如在通信行业，中方企业先通过与外方合资，再独立生产自己的品牌，但是国内企业不具备核心技术，在产品的技术以至原材料方面都过分依赖外方，外方企业通过提供元器件获得高额利润，压缩了企业的盈利空间。
　　中方在合资过程中非但没摆脱技术上的依赖性，还面临着更加棘手的发展前景，与合资初衷相背离。这就需要中方更换策略，重新考虑“核心技术”博弈。
　　例如:一汽丰田的合资之痛。
　　当初为了和丰田合资，一汽投资控股了“天津汽车”并收编了“四川旅行车厂”，从而使得丰田可以合理避开“一家外资企业最多只能有两家中国合资企业”的政策规定，也因此，丰田又可以利用空出的一个合资名额，和广汽合资生产广州丰田。地方政府和中国企业为争抢跨国公司汽车项目进行的鹬蚌相争，让跨国公司得利不少。而中国本土公司除了获得股东利益之外，所谓的市场换技术的目的并没有真正达到。从2005年的销售成绩来看，国内销售的轿车几乎全部都是采用国外汽车厂商的技术生产。
　　现在丰田在中国的事业已经形成以丰田技术、管理、销售、研发为核心，以中国的东北、四川、天津、广东等省区为基地，实行总装企业与零部件企业分离、生产组装与销售公司分离。这样，丰田已经通过直接控制、间接控制在中国逐步形成一个汽车行业的产业集群，例如环渤海湾形成了泰达汽车工业链现象，围绕丰田汇集了60多家汽车及配套厂商，其中40多家企业为丰田做配套。
　　这样，合资企业中外方势力上升，丰田进一步加强对核心利润来源的控制力.最终导致合资企业面临空心化现象，所有核心的部分都仍然掌握在外资手中，中方只是更加沦为外资的加工“奴仆”。表面上.一汽丰田的事业规模越做越大，但中方所获得的收益和回报却越来越少，这种被有些人士称为“增长性贫困”的问题将成为一汽丰田未来发展面临的尴尬难题，也许是合资企业一汽丰田能否走远的关键障碍之一。
　　
　　分析
　　
　　外方合资的目的通常在于获得市场准入资格、了解环境、积累本土市场经验，而中方合资的目的通常是引进外资、技术和管理，这种需求的不对等性在前期或许还由于共同的利益而不太容易反映出来，一旦当外方获得所需，合资模式就有可能面临终止、甚至通过前面所述的方式增资扩股等手段实现并购、买断，到达独资以实现利益最大化，同时在核心技术上设置壁垒,损害中方的利益。而中方以市场换取技术的打算可能落空。这就要求我们在一开始的章程设计和法务管控上，即在合资的基础核心层面上完善相关的制度和规定。
　　
　　章程设计和法务管控限定管理权
　　针对外方通过垄断的技术优势达到控制管理权及其长远目标是对整个行业进行控制经营，会严重冲击市场的竞争秩序，借鉴国外的有关法律，针对外方利用管理权进行避税问题，在合资企业税收政策的处理上设立一个外汇政策的规定上限，并规范公司内部关联交易，实行标准化，严防价格转移策略可能造成的资产外流;中方可依靠舆论培养必要意识，以提高话语权地位，维护应得的利益。
　　反垄断法案的实行:在法务管控上，应该考虑国情出台相应法律并强有力的执行是限定争夺的保障，例如反垄断法的尽快实行可以在一定程度上遏制被称为“斩首收购”或“垄断式收购”行为，例如进行合资并掌握控股权，然后使合资企业长期处于亏损或微利状况，迫使合资的中方撤出，外资达到控制垄断企业的目的，并在此之后“神奇地”使独资公司恢复赢利。

　　民族品牌保护:外资进入时独资化倾向愈来愈明显，除了这种通过收购股权的方式，来达到消亡中国民族品牌的方式之外，恶意抢注中国民族品牌，也是一些别有用心之人的惯用伎俩。欧美等发达国家的经验表明，政府在品牌市场中的作用不可缺少，构筑并推动实施品牌战略，是政府的职能之一。品牌战略的推进，涉及到的政府部门较多，需要建立一种部门间的协调机制，把有关部门的力量及资源有效地组织起来，形成合力以有效地保护民族品牌。
　　例如下面这些曾经的品牌就遭遇了“斩首”:洛阳轴承集团被德国FAG收购，中华牙膏被英国联合利华收购，南孚电池被摩根士丹利收购后转卖给美国吉利等等。
　　
　　通过章程合理设计实现互惠互利
　　要引导对方意识到合资是一种长远的合作，能发挥优势互补的优点，实现双方的战略目标，达到理想博弈状态提升中方能力，重新引导外方对待合资的认识。在自身结构提升作为着手点，采取自身完善的措施。
　　首先，在章程设计中可建立有效的员工激励机制、约束机制。采取高效率高报酬的薪酬制，根据投资创立税收、就业情形换算的比例，设定定量与定性相结合的奖罚。
　　其次，设定监督机制执行力度。例如对一方增资，严格执行我国的审批规定和《国有资产评估管理办法》，不可为满足单方的要求，而随意降低厂房设备作价。同时，完善我国的规章制度，例如《中华人民共和国中外合资经营企业法实施条例》关于增资扩股的规定比较含糊，没有明确规定中方董事经营管理义务和权利，这个疏漏就有可能为外方增资扩股时利用，建议合资企业中聘用第三方进行财务控制，并对该监管人员实施处罚措施以激励其不敢懈怠。
　　为使合资企业配合其完成国际一体化的战略目标，安排双方人员到母公司接受管理理念，了解整体思想和团队运作方法 。同时，对双方员工进行思想教育,适应本土文化。双方快速融合到团队中，互相交流沟通，缩小合作成本，取得一致目标。
　　
　　总结
　　
　　在经济全球化的今天，合资公司依然是较为合理的方式，关键是其如何尽可能完善地建立合资的基石――章程设计和法务管控，保障在后期运作上在珍惜资源基础上继续吸引、引导、鼓励合资企业。在引资中扬长避短，调整自身条件，改变各方观念，采取积极倡导，各方发扬在合资公司中集体主义精神，实现“双赢”理想博弈状态。通过章程设计和法务管控在基础架构上完善结构，堵防漏洞，理智化解合资双方冲突，实现利益的双方最大化，同时尽快完成自身建设、管理升级和核心技术掌握。

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