去杠杆化
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作者: 刘 凯
过度使用杠杆会为企业带来灭顶之灾,即使幸运地躲过一劫,也不会永远幸运下去。
巴菲特在评估一个公司竞争优势的质量和持续性时,会尽量避开那些大量使用杠杆来获取利润的公司。从短期来看,这些公司或许是只下金蛋的鹅,但最终它们将一无是处。雷曼兄弟等公司的轰然倒塌,留给了我们许多的思考,其中之一就是滥用杠杆的做法对许多企业提出了严正的警告:不要过度使用杠杆,否则后果不堪设想。财务“谨慎”甚至“保守”成了当前理财的流行词。危机中,企业更应去杠杆化。
危机与杠杆化
众所周知,杠杆可以分为经营杠杆和财务杠杆,经营杠杆就是由于经营中所产生的固定费用所引起的,财务杠杆是由于存在借款生成的利息引起的。财务杠杆和经营杠杆组合就是总杠杆,由于总杠杆受如经济周期、市场结构、竞争程度、企业规模、管理水平、人员配置等许多因素的影响,内外部的波动性使管理杠杆非常复杂,很难在经济动态中保持均衡,而在非均衡状态下又会增加风险或是降低效率。宏观经济的不确定性和企业追逐利益最大化的矛盾,使经济风险、营业风险、财务风险三者很难协调,财务杠杆在宏观与微观的运行中很难拿捏好使用杠杆的度,很难精确估算其产生的结果。
一个多极法人的集团由于管理链条长、地域跨度大和管理效率低等原因,导致企业在撬动外部资源时很难控制杠杆的力度。同时,由于风险隐蔽性强,不易被快速发现、规避和转移,以至于风险常常在静默中爆发,难以控制,具有更大的破坏性。像长期股权投资和少数股东权益的杠杆使用,就不经常被关注。
世界经济一体化的进程不断加快,同时,杠杆的复杂性和隐蔽性使风险的蔓延速度非常快,特别是在金融危机的特殊时期,这种传递就像多米诺骨牌效应一样,会产生难以规避隔离的问题,令人猝不及防。每次金融危机都会淘汰一批企业,甚至是优秀的企业,这也让我们看到过度使用杠杆具有毁灭性。
观阴阳 顺势为
在《大衰退》一书中,辜朝明认为,经济周期是有阴阳的,经济周期在阴态与阳态之间不断相互转化,周而复始,变化始终。当经济危机爆发,资产严重贬值,负债相对没有贬值,这就要求企业从利润最大化向负债最小化转化。因此,在经济危机发生时,企业的财务战略要求现金为王,有财务杠杆的企业价值要高于无财务杠杆的企业,这时就创造了新的机会。
当企业处于阳态时,借股市高位再融资,获取发展和生存的资金,为更好的发展提供强大的资金支持,企业可以利用泡沫期高价抛售资产,留存现金,减少各种非营运资产,平滑周期性企业的现金流,减少风险,特别是减少金融资产,使企业保存大量的现金,以备不测。
在企业由阳转阴的过程中,增加现金的持有量,减少应收款项,加速资金周转,收紧信用,减少负债,特别是刚性较强的短期流动负债,调整资本结构,减少投资,保存实力,使企业食量充足。
当企业处于阴态或由阴转阳的准备过程中,应采取降低利润率的方式增加资金周转速度,尽快回笼货币资金,减少支出,按照战略意图,布局产业,谨慎投资,攻守兼备,蓄势待发。
企业的财务管理要顺势而为,所谓顺势,就是把握时机。把握住了时机,就如同顺水推舟,借力打力,就会事半功倍;相反,时机把握得不好,就会事倍功半。因此,企业应密切关注世界经济变化动态,通过观察宏观经济走向,调整企业战略,随机应变,提早筹划,合理应对。
依类型 选对策
对于多元化集团企业,应通过产业布局、地域布局、产融结合等方式分散并抵御风险。如和记黄埔从1997年起,经过多年的全球化和多元化发展,形成了以港口、地产、零售、制造、电讯、能源和金融相结合的大型产业集团,以增强现金流量的持续性,减少现金流量的波动性,使和记黄埔能够顺利度过多次金融危机。复星国际由于受钢铁和房地产业的影响,产业布局的抗跌性差,在金融危机及行业的周期性影响下表现不好,因此加大了对弱周期、现金流好、抗跌性强的轻资产的投入,并于2008年底进行了反周期投资,入主分众和新浪,进入了传媒业,抄底成功,使企业由“危”转“机”。
对于周期性企业,要调整资本结构,减少负债率及短期贷款的比例,以缓冲风险。在危机时期要以控制风险为管理重点,适度调整发展速度。例如,地产业是典型的周期性行业,地产企业可以选择在危机爆发前率先降低销售价格,增持可出租物业,低谷竞标拿地,高潮期与开发商合作开发,而低潮期独立开发,以此来提升应对危机的能力。
对于中小企业,由于经营规模有限,融资渠道有限,受金融危机影响较大,要把现金持有量作为管理的重点,利用降价促销等方式增加收入并提高资产周转率,增加现金的保有量,关注企业营运资金的周转,使企业良性循环。保持现金占流动资产的比例,合理控制资产负债率,特别不要过分依赖单一收入渠道,而要有效的分散风险。比如,一些出口企业过分依赖对某一个国家的出口,或有些企业过分依赖几个大客户,这样都很难应对支付风险及复杂的外部经济环境。
保现金 求稳定
现金管理是风险防范的关键。“现金为王”不只是在低谷期使用的战术安排,保持现金流量的安全性、流动性、持续性和效率性是企业理财的永恒课题。追求现金流量管理中动态的平衡,是一种理想的终极目标。企业要规划好现金流量与战略现金流的匹配,安排好企业现金流的流量、流速、方向,将企业母子公司的现金流量分层管理,压缩管理层级,提高资金的使用效率,将经营、投资、筹资三块资金分块进行管理,经营产生净现金要超配,逐层逐块的化解风险,做到从战略上规划好现金流量,从执行中控制好现金流量,处理好企业增长、创造价值和风险防范三者的关系,在危机期应该是在规避好风险的同时为企业创造价值。
宏观经济形势的不可预测性和复杂性,使得保持稳健变得相对重要,转移、分散、规避、隔离风险都非常关键。在杠杆的使用上,负债的规模、时间的选择、负债期限的长短、融资方式的选择和组合都要有所控制,危机期要在企业的预算中贯彻财务稳健的政策。定期进行压力风险测试,观察企业应对和防范风险的能力,以使企业及时调整。如年初美联储做的压力测试,可以使外界更加清楚地了解各家银行的经营状况。我国企业完全有必要定期进行这种压力测试,来判断企业是否具有应对复杂经营环境的能力,帮助企业不断调整经营战略和财务战略,及时防范、规避或转移风险。
李嘉诚的投资宗旨是:进取中不忘稳健,稳健中不忘进取。这也是他在漫长的商业生涯中经历多次危机,依然能够发展壮大的原因,值得我们借鉴。
(作者供职于天津科润农业科技股份有限公司)
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