模式演化

来源:用户上传      作者: 杨雄胜

　　企业集团财务如何集中及集中管理的效果，从制度设计层面而言，与企业集团“三流”，即实物流、资金流、信息流是否一体有着直接的关系。但从最抽象和本原的意义上来理解，这“三流”并存于企业的每个角落、每项业务、每一时刻，是决定企业这一生命体是否具有市场竞争力的关键因素。“三流”之间的互动协调关系状况，决定了企业集团财务管理采取分权与集权及集中管理的体制和模式。
　　
　　斯隆的事业部制
　　
　　传统的大规模工业化生产状态下，受制于当时的技术条件，企业的实物流、资金流、信息流的产生和传递基于传统的内部控制系统，往往是分离的。由于企业集团各分部地理上的分散性，为调动各子、分公司的积极性并提高管理效率，总部必须将相当一部分的决策权下放给分部的管理层，从而形成了分权管理制度。这方面最成功的就是通用继承斯隆创造的事业部制。
　　斯隆制的主要思想有两条：
　　1、基于事业部的分权化管理：各事业部首席执行官的职责不应受到限制。各个以首席执行官为负责人的组织都应该具备各项必要的职能，从而保障它能够主动、合理地充分发展。
　　2、加强公司总部对各事业部的协调控制，进行统一考核和管理。即为了保证整个公司的合理发展和适度控制，将一些职能集中起来行使。这种管理组织是现在公司治理结构的核心，现在基本上还是跨国公司的组织结构蓝本。为了保证该制度的成功实行，斯隆采取的措施之一就是公司总部的财务委员会对各事业部进行财务控制，以避免出现财务混乱。这可能就是企业集团财务集中管理的渊源，而这一制度的现实前提就是“三流分离”。
　　这种体制至今仍在全世界广有影响，斯隆因此成就了当时的通用汽车，自己也成为管理界巨人。
　　
　　GE的“现金池”管理
　　
　　在企业集团总部掌握投融资决策的基础上，20世纪末80年代后，许多大型企业集团纷纷开始实行集中的现金管理，著名的如GE的“现金池”管理。
　　根据钱德勒的核心观点，即组织结构和管理体制追随战略选择，理论上的基本主张是：实施“低成本”和“聚焦（一元化）”战略的公司应该配以“集权”体制，而实施“差异化（多元化）”战略的公司应该配以“分权”体制。GE战略和产业是典型的多元化，但是它所采用的财务管控体制却是高度集权的。显然GE现金池是有悖于传统管理理论的。对于多元化战略的公司学说，完全可以实现经营上的分权和财务上的集权的完美统一。这是一个缩影，说明财务的集中管理模式已经成为企业集团的不二选择。
　　
　　结算中心和财务公司
　　
　　GE的案例其实只是集团资金集中管理的一种常见做法，现金池只是集团资金管控模式之一。更多的企业受限于管理水平、资金规模及与银行的谈判能力，采用的是收支两条线、设立内部银行结算中心，利用集团财务公司等方式，其中以结算中心（内部银行）和财务公司两种方式居多。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理集团内部各成员现金收付和往来结算业务的专门机构，通常设立于财务部门内，是一个资金运作的职能部门，设立较为方便；而财务公司是集团公司下属的、由人民银行批准的非银行金融机构，它作为集团企业的子公司设立，还具有融资功能。

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