浅议施工企业预算管理
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作者: 石明
【摘 要】 随着我国社会主义市场经济的发展，产品价格从计划定价逐步过渡到市场定价。新形势对施工企业提出了新的要求，进一步增强预算调控能力，强化成本费用管理已成为企业在新形势下的必然选择。
【关键词】 施工企业； 会计控制； 预算管理
随着我国社会主义市场经济的发展，产品价格从计划定价逐步过渡到市场定价已经是大势所趋。对施工企业而言，新形势要求其不仅要按国际惯例的市场定价原则编制工程预、结算，参加投标与议标竞争活动，还要在整个施工过程中充分体现预算的管控职能，确保预算收益能够实现。但长期以来，施工企业预算编制的做法是企业领导先形成“预算盘子”；然后财务部门根据盘子“切蛋糕”。由于“限量”少，部门和项目基层在年内忙着向公司机关打报告申请追加预算指标、找公司机关要钱应急成了常事。这样既耗费了基层单位的大量精力，又使机关对预算的监督陷入被动。因此进一步增强预算调控能力，强化成本费用管理已成为企业在新形势下的必然选择。
一、施工企业必须推行全面预算管理
所谓全面预算管理是将企业的长期发展战略目标进行细化和量化，层层分解、下达于企业内部的各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立起一套完善的、科学的数据处理系统，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算管理的预算体系由一系列预算组成，按其经济内容和各预算前后衔接、相互勾稽的关系有序排列形成了一个完整的体系，主要包括经营预算、财务预算和投资预算三个部分。施工企业面临市场环境严峻、自身有效资源稀缺、利润竞争空间狭小等多重困难，通过全面预算管理，可以从企业自身出发协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的。
全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它要求企业资源在企业各部门之间要有一个协调和科学配置的过程，每一个参与者都树立“成本”、“效益”意识。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而分清轻重缓急，达到资源的有效配置和利用。同时要求实现预算金额的总体性，不仅包括财务预算，还要包括经营预算和投资预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动；不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工、机械等资源间的协调和配置。只有在经营预算、投资预算的基础上形成财务预算和预计的财务报表，才能合理预测、统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与相关生产活动结合起来以达到有效控制，保证预算目标实现。另外预算管理必须全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业的预算管理和会计核算系统密切配合。会计核算过程同时也是预算的执行过程，预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计核算系统地体现出来，通过预算的预警机制，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。
二、施工企业要科学合理地设置预算编制流程
以往的从上至下的预算编制流程已经严重不适应市场经济体制发展要求，反而制约了企业经营活动的顺畅进行，加大了企业的营运成本支出。科学的预算编制流程应当是一个“自下而上，自上而下，上下结合”的过程。对于大多企业尤其是大型施工企业而言，下属施工单位众多且分散，各自情况不尽相同，公司机关对其实际情况不可能一一掌握，若直接沿用以往至上往下切蛋糕的模式编制预算目标，势必导致预算指标分配不合理，预算下达后各单位争论不休，预算执行过程中各单位纷纷超标，预算分析时难以找到问题的根源，年终考核时实际数与预算数大相径庭，预算的严肃性备受质疑。因此要保证预算的客观性，应先由基层预算单位根据自身实际情况编制基层预算，基层预算统一汇总到公司机关，公司机关对基层预算中不合理之处予以核实指正，并要求基层单位继续改进。公司机关将改进后的预算通过可行性评估后直接下达到基层单位，并保证其刚性。
对施工企业而言，基层单位应从自身实际情况出发全方位地预测预算年度的收入情况及成本费用支出情况。这就要求经营人员对全年的产值完成情况和结算任务要有一个较为准确的预测，同时也要求财务人员对非经营性成本费用能够比较切实地估计，而这些预算指标必须在科学客观的基础上反复测算方可得出。基层单位预算的草率和不切实际同样会导致预算执行过程困难重重。在基层单位完成初级预算后，公司机关对各单位初级预算的分析和评估也应客观认真，否则将会出现上下级意见不同而争执不下的结果，这将直接影响预算工作的时效性。
三、施工企业深化全面预算管理，促进预算管理新发展的措施
（一）实现预算编制定额化管理
预算编制作为预算管理的关键环节，是预算管理的起点。预算编制要面向企业的各项经营活动，保证各项经营活动数据来源准确，与经营活动实际相符，做到预算指标下达的公平和透明。要完善预算编制方法，合理制定预算定额标准，优化、完善预算指标体系，规范预算指标的审定和分配程序。施工企业在核定预算定额时，应采用自下而上、自上而下、上下结合的方式，由财务部、经营部牵头，各生产部室及职能管理部室配合从单项作业做起，结合施工地实际情况考察、调研，并结合同业单项作业先进水平，分别就材料费、人工费、机械费和其他费用等定额进行初步核定，发动全体员工进行深入讨论，经过反复征求意见，修改形成成本费用定额修定稿，并根据宏观调控政策、市场变化、同期价格水平适时调整修正单价定额，使预算定额更好地切合实际。
（二）建立预算管理软件网络系统，推动预算管理信息化改革
财务信息化建设已被越来越多的单位提到了工作日程，信息化给财务工作带来的方便、快捷、准确、高效已得到证实。传统的运用Excel表格进行预算管理已成为制约全面预算发展的“瓶颈”。因此，利用财务信息化建立预算网络系统是企业发展的必需，只有运用网络技术，才能达到对预算管理实行实时传输、实时监控，建立事前预测、事中监督、事后控制分析的财务预算管理新体系。先进的全面预算管理软件网络系统应具有预算的快速编制及分解、预算的控制与预警、预算调整与审批模块、预算执行分析与考核评价的功能。应采取相应措施，以保证预算不得突破，维护预算的权威性。预算信息化建设的主要目的不是在于单纯地追求实现企业整体预算的快速编制与调整，更为关键的是要建立有效的预算预警、控制系统，通过该系统作用的发生，将非正常业务活动控制在萌芽之中，减少企业不必要的损失，保证企业既定利益的实现。
（三）建立合理的预算执行分析评价体系，逐步引入绩效预算体系
预算执行分析与考核评价是以定额预算为依据，根据预算的执行结果，通过预算软件系统的一系列方法，系统快捷、清晰地生成各种预算分析表格，帮助企业管理者根据比较结果及时作出决策，调整方案、计划，有效地进行管理和考评。
全面预算管理明确了企业在年度内所要实现的具体目标及实现这种目标的具体措施，它是实现绩效管理的前提和依据。绩效管理主要是对企业完成全面预算情况进行考核和综合评价，是实现全面预算的手段和方法。将绩效管理与预算管理相结合，逐步引入绩效预算体系，有利于实现预算分配的效率性和公平性，有利于建立健全激励机制，加强预算的严肃性和权威性的“刚性”管理，能确保预算管理落到实处。
在预算执行过程中，要严格监督，进行绩效考评，掌握绩效预算考评方法，对于绩效预算单位要建立经常性的检查落实制度。所有与绩效相关的项目，一律按量化指标或定性内容予以严格的监督执行。通过对绩效预算管理规律性的逐步认识和不断实践，掌握其操作方法，建立起一套有效的绩效考核办法。
在执行预算绩效考评过程中，对于完成或超额完成任务的基层单位，应按一定比例进行奖励；完不成任务的，应给予一定处罚，或通过减轻处罚的激励机制，鼓励其更多地完成。考核与奖惩是预算管理的生命线，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能保证预算管理落到实处。业绩考核部门在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，并深入分析预算考评结果，肯定成绩，找出问题，改进以后的工作，激励员工共同努力，确保企业经营目标的实现。
如何深化全面预算管理、提高预算编制水平、强化预算管控职能、推动预算管理信息化改革和预算绩效管理，是所有企业需要思考的问题，也是长期以来沿袭粗放管理施工企业急需解决的难题。每个施工企业面临的实际问题和自身情况不尽相同，只有充分分析外部客观环境和掌握企业内部特征、因地制宜、企业上下群策群力，方可制定出适合企业自身发展要求的预算管理模式，并通过长期的实践和改进，才能使预算管理体制更好地服务于企业发展，持续提升企业的经营管理水平，更加优化企业管理模式，促进企业的可持续发展。●
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