论企业集团资金结算中心的规范运作管理

来源:用户上传      作者: 孙银英

　　【摘 要】 本文通过对资金结算中心在企业集团管理中的积极作用及其对组织结构和运作过程的描述,指出当前我国企业集团资金结算中心运行存在的问题,并针对这些问题提出了对策。
　　【关键词】 企业集团; 资金结算中心; 现实意义; 运作流程; 问题; 对策
　　
　　一、企业集团资金结算中心存在的现实意义
　　
　　为加强集团内部资金集中控制和统一管理,发挥企业集团财务资源的整合优势,保障资金安全,提高整个企业集团经济效益和运作效率,目前大部分企业集团对资金实行集中管理,多采用资金结算中心模式。这种模式在企业集团资金控制和统一管理方面发挥了积极的作用。
　　(一)提高了资金运作的稳健性和安全性,防范了金融风险
　　(二)提高了资金运作的规范性,有效防范了经营风险
　　(三)盘活沉淀资金,提高了资金使用效率
　　(四)加强了企业集团的现代化管理
　　
　　二、企业集团资金结算中心的组织机构及其运作
　　
　　资金结算中心可以从广义和狭义两个方面进行定义。狭义的资金结算中心是指企业集团根据财务管理和资金控制的需要在集团内部设立的,负责办理集团内部现金收付、往来结算、资金调剂、资金筹集的内部职能机构。广义的资金结算中心是企业集团资金集中管理模式的一种,由战略发展部、资本运营部、资金结算中心、董事会、财务部、常务管理委员会等组织机构和人员来完成该模式的运作。
　　企业集团一般设置战略发展部、资本运营部、资金结算中心、常务管理委员会等部门来完成资金结算中心的企业集团财务管理和资金控制职能,同时,董事会、财务部、总经理等机构和人员应增加与资金结算中心相关的职能。资金结算中心有内部结算功能、外部资金往来结算功能、内部资金调配功能、资本控制功能、筹资融资功能和投资管理功能。
　　(一)内部结算
　　内部各成员单位因业务往来或其他原因而需要划拨资金时,将付款指令传递给资金结算中心,此时集团内部并没有资金流动,资金结算中心只是需要将相关成员单位的银行存款分账户的余额进行调整即可。
　　(二)外部资金往来业务
　　成员单位与外部单位发生业务往来需要划拨资金时,将付款指令传递给资金结算中心,结算中心对付款审批手续及相关凭证进行把关,确保资金安全,审查无误后,通过开户行与外部单位进行结算;外部资金划入时,资金划入集团公司账户后,资金结算中心调整成员单位资金余额。
　　(三)内部资金配置
　　成员单位根据自身的资金短缺情况向资金结算中心提出请求,资金结算中心根据整体的资金盈缺状况,对其请款项目进行审查,考虑其项目盈利能力及风险,提出合理意见,提交财务部或者董事长,对项目进行审批,不在职权范围内的事项,上报常委管理委员会。
　　(四)对外融资
　　资本运营部根据整个企业集团的资金盈缺状况和近期项目发展计划,制定融资计划,提交常务管理委员会或者董事会,在各自的职权范围内审批后,交与资金结算中心按照融资计划具体实施。
　　(五)对外投资
　　战略发展部经过对市场的调查,研究、把握并分析市场状况,制定集团发展战略,资本运营部根据集团发展战略,制定具体的投资计划和实施方案,提交常务管理委员会或者董事会,在各自的职权范围内审批后交与资金结算中心实施,由资金结算中心具体安排投资计划。
　　
　　三、企业集团资金结算中心运作过程中存在的问题
　　
　　(一)资金结算中心运行的法律环境很尴尬
　　资金结算中心是中国人民银行明令禁止的,但是一些法规制度鉴于资金结算中心在企业集团财务管理中的积极作用,又明确要求设立资金结算中心来加强企业集团的经营管理水平。
　　1998年8月颁发的《国务院办公厅转发中国人民银行整顿乱集资乱批设金融机构和乱办金融业务实施方案的通知》要求:有关部门和企事业单位不得以行政隶属关系强行要求企业通过本系统财务结算中心办理存款、贷款、结算等金融业务,已办理的必须清理。各商业银行不得与其他部门或者企事业单位联办资金结算中心;以上的法规和制度并不都承认资金结算中心的合法性。
　　但是有一些法规很明确地支持资金结算中心的运作。2000年10月国家经贸委下达的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》中规定:实行母子公司体制的大型企业和企业集团,应当通过法定程序加强对全资、控股子公司资金的监督和控制,建立健全统一的资金管理体制,充分发挥企业内部结算中心的功能,对内部各成员单位实行统一结算。
　　资金结算中心运行环境的尴尬成为其健康有效发展的首要障碍,只有其得到了法律上的承认,才能在健康的轨道上长足发展。
　　(二)行政干预多,贷款管理薄弱
　　资金结算中心作为企业集团的直属职能部门受制于企业的领导。资金结算中心放贷由集团领导决定,贷款大都缺乏把关,资金回笼困难。有些集团领导为减轻贷款单位的负担,凡一年内尚支付不了的利息,旧贷款一律改为新贷款,使其包袱更加沉重。
　　(三)融资渠道单一
　　由于历史原因和传统金融体制的影响,融资的渠道不够宽广,渠道比较单一,主要通过银行间接融资,而且大多数企业集团的借款集中在单一商业银行。这种情况根本无法满足企业发展的资金需求,也无法控制财务费用。
　　(四)过度集中财务决策权,损害成员单位,尤其是高层管理人员的积极性
　　企业集团资金结算中心或者其他相关管理机构,拥有其成员单位的财务决策权,其积极性尤其是高层管理人员的积极性受到损伤;同时,集团公司完全凭借集团财务管理层对市场的把握,制定的决策不适合成员单位的具体情况,既会破坏企业集团的威信,也会增加成员单位对资金结算中心的不满。
　　(五)内部资金分配不合理
　　为促进内部市场主体之间的公平竞争,企业应将内部资金在内部单位之间合理分配,但是有些企业集团对资金的分配还是不尽合理。内部资金分配不尽合理,主要是由企业集团未规划长远发展战略、各成员单位业务板块组合不清晰、资源配置不合理造成的。
　　
　　四、企业集团资金结算中心运作中存在问题的对策
　　
　　(一)国家相关部门应尽早制定相关的法律法规来规范资金结算中心的运作
　　国家相关部门应该根据企业集团资金结算中心存在的现实,即其运行给企业集团财务管理水平的提高作出了巨大的贡献,尽快制定资金结算中心管理办法,使其有法可依。但是在相关的政策支持出台之前,企业应该尽量争取法院、财政部门和税务部门等有关机构的理解和支持。
　　(二)加强贷款管理,降低上市公司风险
　　1.规划企业集团发展战略,整合企业集团资源
　　这一举措是加强贷款管理,提高各成员单位经营管理水平的基础工作。企业集团对整体资源进行整合,规划各成员单位的长远发展战略,各成员单位在日常经营中,会避免互相竞争引起的资源浪费,目标明确地依据企业集团的战略规划,对本单位的具体情况具体分析,提高经营管理水平,在业界树立企业集团的良好形象。
　　规划企业集团整体发展战略,首要任务是考察并把握分析所在行业的市场状况,把握行业的发展方向,顺应行业发展的趋势才能长久生存并发展。其次,深入了解各成员单位具体情况,了解其适合经营的业务板块,避免成员单位主营业务之间存在竞争,淘汰没有市场竞争力的业务范围,监督亏损企业提高经济效益,加强经营管理。在了解成员单位具体情况的过程中,亦能吸收经营管理中的精华,在企业集团中广泛推广,尤其是亏损企业,可以提高整体效益及竞争力。
　　2.贷款前对贷款事项严格审验
　　资金结算中心贷款管理是企业集团为降低外部融资费用与财务风险而进行的内部融资行为,贷款的使用不能简单根据单位是否有偿还能力来决定是否贷款。结算中心贷款应该服务企业集团的总目标,体现企业集团的决策意图。一方面,资金结算中心的贷款应该向经营良好的单位倾斜;另一方面,资金结算中心还要帮助亏损企业渡过难关。资金结算中心可以借鉴商业银行贷款管理的一些办法。同时,严格控制结算中心贷款规模,根据结算中心吸收的贷款、可动用的流动资金的状况来决定贷款规模。

　　3.信用期内监督贷款项目的运营,提高资金使用效率
　　加强对贷款项目的监督,提高贷款单位的经营管理水平是加强贷款管理的关键途径。各成员单位在遵循企业集团整体发展战略指导的情况下,通过各种途径,从各种角度提高经济效益,才能按时归还贷款,保证资金链的顺畅,使企业集团在健康的轨道上快速发展。
　　(三)拓展融资渠道
　　为了满足企业集团对资金的需求,应稳步扩大企业在资本市场上的融资比例,融资渠道应多元化,合理信贷结构。
　　首先,与合作银行争取优惠利率,有效降低财务费用。
　　其次,积极开展境外融资。
　　最后,利用资本市场,不断拓展直接融资。
　　(四)在分权的基础上集权,发挥集团资源的整合优势,同时激发成员单位管理层的积极性
　　集团公司财务管理的重点在战略管理上,如果对成员单位的日常经营活动与财务活动管理过细,会破坏成员单位的积极性,同时也不利于企业集团的长远发展战略。为了有效避免集权的以上缺陷,应将集权建立在分权的基础上,将资金管理、运用、收回、分配集于一体,参与市场竞争自下而上的多层次决策的集权。
　　在划分财务决策权的范围时,应遵循重要性原则,就是按照该项决策所涉及的资金占成员单位总资金的比重大小和所获得收益占成员单位预期收益份额的多少,来决定是否由集团公司作出该项决策。
　　(五)健全内控制度,完善会计核算和操作规程
　　一是建立以规范化的会计记录、财务核对、监督制约、安全谨慎为原则的会计控制制度,严格按照国家相关财务、会计制度、会计准则进行操作。二是在业务处理过程中建立双人交叉核对制度,实现岗位、工序间相互制约,定期进行内部监督检查,保证过程控制规范的落实,保证各项措施的顺利实施。
　　(六)提高结算中心的服务层次
　　资金结算中心工作人员应自觉提高自身业务素质,深入各成员单位调查研究,了解经营状况,及时向领导汇报有关的资金信息。●
　　
　　【参考文献】
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