如何全面提升企业预算管理水平

来源:用户上传      作者: 郑承宏

　　【摘要】本文针对企业实施全面预算管理中存在的主要问题，提出解决问题的对策，旨在全面提升企业预算管理水平。
　　
　　全面预算管理是实现企业资源优化配置，提高企业经济效益的先进而科学的管理方法，是企业实施战略目标管理的重要手段。但在实际工作中，全面预算管理的推进却是困难重重。究其原因主要有两方面，一是对全面预算管理的理解存在片面性；二是缺乏实际操作的经验，导致一些企业的实施效果不大理想，出现不少问题或盲区。主要表现在以下几个方面: 一是编制预算人员的参与面过窄；二是编制全面预算的主要目的不够明确；三是执行全面预算的配套制度不够完善；四是预算管理只注重费用的控制和节约；五是激励机制不完善或执行不到位；六是出现重大事项时，预算修正不够及时；七是业主利益与员工利益没有合理兼顾；八是预算编制方法过于模式化。为全面提升预算管理水平，笔者提出了解决问题的八项对策。
　　
　　一、建立、健全预算管理组织体系，全面规范预算管理
　　我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题，从总体上看，由专门的预算机构做出预算决策的企业不到20%，而其余的企业或是由总经理做出，或是由财务部门做出，此外，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，这就削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算缺乏可操作性，即便预算不脱离实际，没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力，因此，全面预算管理工作能否做好，主要依赖预算管理组织体系的保证。各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理，要建立、健全预算管理委员会等组织体系，从组织、指导、审查、研究、协调、控制等方方面面规范预算管理，体现全面预算的权威性和严肃性。
　　
　　二、建立、健全与全面预算管理相配套的管理制度，提高预算的控制力和约束力
　　一项好的管理办法，必然要求有与其相配套的管理制度，全面预算管理本质要求一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理，实行的是“全面预算、全额预算、全员预算”原则，它贯穿于企业管理的全过程，与企业生产经营中的各个环节紧密相关，缺一不可，因此，应积极建立、健全与全面预算管理相配套的管理制度，提高预算的控制力和约束力，预算一经确定，在企业内部应具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，必须严格执行，切实围绕预算开展经济活动。预算的编制只是实施预算管理的第一步，预算管理能不能得到落实才是关键，再好的预算目标如果没有配套的管理制度加以控制和制约，也是难以实施的，只能成为一纸空文。
　　
　　三、充分发挥激励政策，激发员工的积极性和创造性
　　企业是为盈利而存在的，员工是为获得劳动报酬而付出劳动的，企业的管理政策应充分考虑“责、权、利”三方面的辩证关系。全面预算管理是建立在“全员”基础上的，因此激励机制显得尤为重要，重点要把握几个方面，一是要有配套的激励机制，合理掌握激励政策的尺度，要能体现出“效益优先”，不能过分注重“兼顾公平”；二是要对预算执行结果进行分阶段跟踪、分析和考核，让管理者、执行者都能及时了解预算的执行情况，比如按月、季、年度进行考核，达到“以月保季、以季保年”的目的；三是兑现奖罚要及时，才能起到激励的作用；四是奖罚政策的执行要完整，不能奖励多了舍不得给，处罚多了下不了手，要让各责任单位和员工都能及时体会到“责、权、利”三者之间的直接关系，维护预算管理的严肃性、权威性，从而有效激发员工的斗志，提高员工的积极性和创造性。
　　
　　四、以点带片、以片带面，循序渐进，逐步实施全面预算
　　全面预算管理是一项具体而复杂的系统工程，“具体”体现在任务、目标明确，操作可行，“复杂”体现在牵涉面广，涉及了各个生产环节、部门、车间、班组，因此，对于刚起步实施预算管理的企业，建议不要急于求成，力求全面，可以从主要环节、薄弱环节入手，取得成效，积累出一些经验后，再以点带片、以片带面，逐步扩大预算管理范围，最终实现全面预算管理。
　　五、及时修正预算偏差，保证全面预算的顺利实施
　　在瞬息万变的市场经济中，企业的预算目标，特别是对各责任主体的预算目标常常会出现意想不到的各种影响因素。客观影响因素，如市场、生产能力、非人力因素等；主观影响因素，如生产能力的调整、市场份额的调整、被考核主体业务内容的调整、公司内部政策的变更等等，决定了预算管理的动态性，企业必须根据预警事项对全面预算的影响程度及时做出判断，产生重大影响时，必须及时对预算进行调整，以增强执行者的信心。
　　
　　六、预算、核算与考核要做到同步协调
　　预算的编制，特别是财务预算的编制，首先应该与会计核算的体系相一致，采取相同的分配基础和方法；其次，考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外，还应该注意整体利益与个别利益的兼顾、财务指标与业务指标的兼顾。例如：上一工序成本与下一工序成本的反向发展，材料品质高低产生的材料成本与材料消耗量的反向发展等，都表明总目标与具体目标之间稍有考虑不周，就可能危害企业目标的实现。预算考核与部门业绩和总体业绩分别挂钩的办法是解决这种矛盾的一个尝试。
　　
　　七 、预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点
　　营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营；另一方面又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。
　　
　　八、合理利用网络资源，建立和完善全面预算管理的信息体系
　　预算管理的基础工作是建立在对内、外部各种经济信息的收集、分析、整理之上的，信息体系的完整性、准确性和及时性直接影响着预算管理的质量，随着电子商务时代的来临，使得网络资源的共享成为了现实，也使预算管理进入了一个新的发展时期，如何有效利用网络资源加强预算信息管理、收集，成为预算管理面临的一个新课题。因此，有条件的企业应当加快开发、应用包括管理软件在内的广阔的网络资源，加快财务管理信息化进程，完善全面预算管理软件，提高预算管理的质量和效率，把预算管理工作提高到一个新的起点。
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