高速公路自营服务区绩效分配现状及对策探析

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　　摘 要：服务区作为高速公路的附属设施，具有“经营性、窗口性、公益性”三大特点，面向社会提供餐饮、商品、加油、汽修等服务，同时24小时提供免费停车、免费公厕以及商品购物等服务，经营管理好服务区，积极探索有效的绩效激励体系，对于促进高速公路事业的健康发展具有十分重要的意义。本文以江苏某高速公路为例，初步分析了在“双提升”要求下的自营服务区的经营管理现状，探讨了服务区经营现状的原因，提出了以激励导向推进薪酬全绩效体系改革，加强服务区绩效分配的具体建议和措施。
　　关键词：高速公路 自营服务区 绩效分配
　　中图分类号：F715 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2020）03-00-01
　　江苏交通控股有限公司下辖42家企事业单位，其中路桥企业16家、非路桥企业23家、事业单位3家。目前管理全省86.3%的高速公路，管辖里程4020公里，其中跨江大桥5座、收费站340个、服务区73对。服务区作为高速公路的附属设施，具有“经营性、窗口性、公益性”三大特点，以“布局合理、经济实用、服务规范、安全有序、生态环保、效益良好”为“双提升”的整体目标，面向社会提供餐饮、商品、加油、汽修等服务，同时24小时提供免费停车、免费公厕以及商品购物等服务，是司乘人员的“温馨驿站”。因此，经营管理好服务区，积极探索有效的绩效激励体系，对于促进高速公路事业的健康发展具有十分重要的意义。本文初步分析了在“双提升”要求下的自营服务区的经营管理现状，探讨了服务区经营现状的原因，提出了以激励导向推进薪酬全绩效体系改革，加强服务区绩效分配的具体建议和措施。
　　一、交通路桥企业服务区概述
　　1.服务区的设置情况
　　截止2016年12月31日，江苏交通控股有限公司及控股子公司（以下简称“控股公司”，不包括江苏省高速公路经营中心，下同）经营管理的高速公路里程为3295.74公里，共配套建设73对服务区。
　　2.服务区的经营模式
　　目前服务区经营模式主要有三种：全部自主经营;部分自营、部分出租经营和全部出租经营。截至2016年末，交通控股公司自营服务区37.5对，外包服务区35.5对，共有73对。其中自营餐饮销售22.25对，自营商品销售15.25对，外包餐饮销售14.25对，外包商品销售21.25对。
　　二、交通路桥企业服务区绩效分配现状分析
　　从控股公司情况看，自营服务区在绩效分配还存在一些不容忽视的问题，主要体现在：
　　1. 绩效考核体系不完整
　　绩效制度不健全，制度缺失或不完善、绩效指标不合理、过程监控不规范、结果运用不充分等;缺乏系统的绩效考核制度体系，业绩的考核过程就会流于形式;绩效激励不明显，分配机制设置不合理，工作人员的积极性得不到调动。
　　2.薪酬分配不够完善
　　工资理念、体系、結构滞后，薪酬制度滞后于企业改革，薪酬制度与企业经营战略调整不同步，缺乏前瞻性、长远性和战略性，操作性不强;薪酬分配不公平，自营服务区的平均工资与同行相比，没有显著优势，内部“平均主义”、“大锅饭”等现象仍有存在。
　　3.职工晋升通道狭窄
　　除岗位晋升或工龄增长外，自营服务区并无其他生产职工薪酬增长通道，岗位价值没有得到体现，严重影响员工个人职业发展的信心，也难以满足马斯洛需求中对实现自我价值的需求，致使工作消极。
　　4.组织沟通不充分
　　组织沟通是人力资源管理中最为基础和核心的环节，关系到组织目标和组织文化的塑造。目前大多数服务区在组织沟通领域存在许多问题，比如上下级关注的问题角度不同、掌握信息不对称、沟通缺乏真诚、机构设置不合理权责不清、领导干预经营较多等原因，导致信息交流失真，出现外行领导内行现象，不利于充分市场化的竞争需要。
　　三、加强交通路桥企业服务区绩效分配管理的有效策略
　　1.优化工资总额预算
　　本次服务区薪酬改革主要是针对自营服务区开展，采用工资含量法，将原来的工资总额预算管理方式改为以单位产值计提工资的方式。通过这种方式，服务区薪酬总额与营业收入、利润及工资含量挂钩，各业务类别薪酬总额与本类别提成系数挂钩，管理人员与职工收入与所处业务类别营业收入、利润及岗位价值挂钩。
　　2.设立系统工资结构
　　工资结构设计要以激励性为导向，要遵循以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩;根据工作性质不同，分管理、保安、餐饮、商品四个类别，薪酬体系分别采用两种不同类别，包括管理人员采用与单位年度经营业绩相关的年薪制;其他类别采用与月度绩效相关的岗位绩效工资制。
　　3.重构薪酬等级体系
　　公司应设立弹性宽带的薪酬管理体系，将多个薪酬等级的幅度进行整合重组，建立长效的薪酬激励机制，实现多层次、多等级、窄幅度的扁平式薪酬结构，打破以往只能依靠岗位的改变来提高收入的情况，为员工提供更多发展的通道，从而增强员工对工作的积极性及自我价值的实现，推动公司经济效益的提升。
　　4.全面实施绩效考核
　　当服务区完成全年经营目标时，其薪酬总额及个人收入与上一年度基本持平，员工要想获得更高的收入，就必须通过努力，实现经营收入的超额完成。经营收入超额部分，根据超额部分完成情况确定提成比例，与服务区所有员工的绩效挂钩。
　　5.注重隐形激励模式
　　除了固有的强制性福利嘉奖之外，公司可以提供弹性的工作时间、福利工资、培训发展机会、股票期权等等，探索服务区合伙人机制，通过树立模范典型、座谈会、互动学习、职工需求调查等多种形式，激励职工从对服务区文化的认同、模仿到自觉践行，逐渐深入，实现自我
　　价值。
　　结语
　　综上所述，构建科学合理的服务区员工激励体系是一个渐进的过程，是一个系统工程，需要充分发挥各项激励措施的功效，才能提高员工的士气，打造一支充满活力的员工队伍。交通路桥企业服务区应当在理念基础、机制基础、团队基础之上，持续优化激励机制，充分挖掘员工的工作潜力，不断提升服务区的服务质量与经营效益，为实现交通路桥企业高质量发展提供坚实有力的保障。
　　参考文献
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　　[2]洪晨.高速公路服务区经营现状及发展趋势[J].经济管理，2016，（04）.
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