设计与管理齐头并进
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作者: 朱长城
上海轮胎的信息化目标是，既要让科研部门把知识沉淀下来，用信息化的手段保管科研进程中尽可能详细的信息；又要用信息技术保证生产线及进、销、存的顺畅运行；此外，企业的上下游厂商都要纳入到信息化范畴之中。
一边是技术密集的国家级研发中心，一边是人力密集的生产线，如何才能将两者集成到一个企业的信息化有机体内？这个问题对于上海轮胎橡胶（集团）股份有限公司（以下简称“上海轮胎”）来说，非常急迫，也非常现实。事实上，中国本土轮胎产业在本土市场上受到国外先进厂商强有力的“抢、逼、围”，市场竞争非常激烈。如何提升轮胎企业自身的创新能力和成本控制能力，就成了一个涉及企业能否发展的根本性问题。
因此，上海轮胎的信息化就变得比较复杂，而不仅是上几个信息化模块这么简单: 既要让科研部门把知识沉淀下来，用信息化的手段保管科研进程中的尽可能详细的信息; 又要用信息技术保证生产线及进、销、存的顺畅运行；此外，企业的上下游厂商都要纳入到信息化范畴之中。在这样规划复杂的信息化过程中，上海轮胎也确实遇到了不少困难。
PLM在曲折中前进
轮胎产业的科研投入决定了轮胎企业在市场上的主动权。但这个行业的研究设计特点是，既有大量的设计数据， 又有复杂的工艺过程。流程型和离散型的设计都有，两者都是轮胎设计缺一不可的资源。
“上海轮胎的问题在于设计过程缺乏管理，多年的设计经验没有在系统中沉淀下来。” 上海轮胎信息中心副总监蒋若宁认为的缺点还包括，“轮胎设计的技术文档版本非常复杂，上海轮胎每个月要同时生产90多种轮胎，一年有700多种轮胎在生产。如此复杂的文档管理，依靠纸质文档显然已经力不从心了。”
1998年，上海轮胎借助国家863项目，与上海交通大学合作，开发了公司第一套PDM系统，这比上海轮胎第一套ERP系统仅仅晚了1年。PDM软件用于管理所有与产品相关的信息(包括零件信息、配置、文档、CAD文件等)，初步解决了之前的技术文档纸质化问题。在当时，也属于行业内领先的信息系统。
但这套耗资几十万元的软件系统，却并没有得到设计部门的青睐。“设计部门的信息系统与生产部门的ERP等系统并没有良性整合，很多时候，设计部门看起来倒在为别人服务，而自身得不到任何好处。”也就是说，这套系统并没有让设计部门感受到信息技术为产品设计带来的好处，反而在一定程度上额外增加了数据输入的负担。
“问题究竟出在哪里呢？数据管理是设计管理的一部分，仅仅是数据管理还远远达不到设计中的流程管理的水平。”蒋若宁认为，“PDM的设计理念就是从数据出发，与今天强调的产品全生命周期管理（PLM）的理念相比已经落后了很多”。
蒋若宁把这个问题归结于二次开发和国产PDM软件自身的问题。“以国外著名的轮胎企业米其林公司为例，其PLM系统采用的是成熟的商业产品，又借助外部的咨询顾问，还经过了长达十几年的不断调整和二次开发，这才形成了比较完善的PLM系统。相比之下，上海轮胎与国外公司的技术差距还相当明显。”
如何才能调动起设计部门的信息化积极性？蒋若宁的思路是，将PDM系统推倒重来，完整实施PLM系统，并将PLM与ERP系统彻底打通，将设计和生产两个部门完全无缝地整合在一起。“PLM系统将设计成果直接生成相关数据，并传递给ERP系统进行生产管理。设计部门使用PLM系统不再像过去那样仅仅是为了记录，而是通过PLM系统，实现对整个产品的设计、生产、销售等所有环节进行管理。” 为此，上海轮胎已经在2007年为PLM系统列出了预算。
但这样的规划并不容易实施，“适用于轮胎行业的PLM产品本身就是一个相对较窄的市场，长期以来其价格都无法降下来。不仅PLM系统的实施费用非常高，而且懂软件、懂轮胎设计的咨询顾问非常难找，这也正是当前生产制造领域内，PLM系统实施和推广的一大难点。”
ERP推倒重来
ERP系统是调度公司生产、库存、销售等多个环节的管理平台。上海轮胎早在1997年就已经吃了信息化的螃蟹，上线了公司第一个ERP系统。但好事多磨，这个系统对于上海轮胎的贡献更多的还是“教训”，而不是管理上的收益。
“由于没有实施大型管理软件的经验，当时的信息化没有与管理流程、业务流程的创新相结合，更没有涉及多少流程上的改善，而是让系统去迎合落后的生产和管理流程，所能提高的效率相当有限。”蒋若宁回忆当时的情况，“销售部门为了自身业务便利，强烈要求在系统中设立虚库，即没有库存亦可进行销售，导致出现客户付款而无法提货的现象。而在物流结算体系中，甚至出现费率误差在17%～20% 的现象。在这一阶段的信息化建设中，上海轮胎对流程进行改善或改造的能力以及各部门之间的协调能力还相对较弱”。
应当承认，当时公司的信息中心具备了比较雄厚的实力，拥有十几个博士和硕士生足以说明信息化队伍的强大，可是一旦信息化建设完全成为公司一个部门的职责时，信息中心的优势就被日常的烦杂事务所掩盖了，他们在系统上线前后都在马不停蹄地进行系统的二次开发，仅财务模块就有80%是自行开发的。耗尽了IT人员的心力，却没有相应的成绩。
尽管企业内部的ERP“起火”了，但市场却没有给上海轮胎喘息的机会，相反对企业提出了更苛刻的要求。“20世纪90年代国家开放轮胎行业之后，国外厂商纷纷进入中国设厂、销售，本土的轮胎市场受到前所未有的冲击。”
显然，失败的ERP系统急需“推倒重来”。上海轮胎回到了流程再造的正确路子上来。与前一个ERP系统相比，新系统充分考虑到轮胎行业生产的特点。在实施上，“信息中心不再迁就以往的业务模式，对于生产和管理中不合理的环节坚决予以剔除，真正理顺了贯穿各部门的信息流”。再加上公司新领导的强力推动，上海轮胎在第二次实施ERP中，取得了明显的成绩。“2003年年终仓库盘点时，出库300多万条轮胎实物与ERP的统计结果仅有3条的误差，这在上海轮胎一度被传为佳话。”
两次上线ERP系统，上海轮胎得到的是成功的ERP实施方法论，而放弃的是旧有的管理体制和思维模式。“各个业务部门领导都认识到IT技术能够帮助他们更好地解决问题时，他们就会争相提出IT项目，以解决业务流程上的困境。他们在遇到流程、控制、管理上的问题时，首先就会考虑如何通过IT手段来进行解决。”这正是上海轮胎信息化成功的关键。
信息中心的职责变迁
上海轮胎在信息化道路上越走越深，今天，信息系统已经从公司内部，打通到上游的供应商和下游的物流企业; 此外，与银行相连的结算系统也已实施。系统越来越复杂，上海轮胎的信息中心也发生着翻天覆地的变化。
早在1985年前后，上海轮胎的前身――大中华正泰轮胎公司就成立了电脑科，是同行业中信息化比较早的企业。到1993年，信息中心成立，全权负责信息系统的相关工作，包括IT技术研究、二次开发和系统维护等。
信息中心的地位虽然变得日渐重要，但IT人员的学历却在日渐降低。35人的信息中心从博士、硕士研究生学历为主，转变为本科为主，研究生人数从18人减少到现在的4人。“IT部门任务的变化促使一些学历比较高的人员开始离开公司，转到了其他更加适合的岗位上。”这个变化可以折射出信息中心的关键性变化――企业从自己独立开发各部门的应用软件转变为以成熟软件实施为主，这也是公司成本控制的体现。
信息中心从软件开发，逐步转变到今天的实施、维护和规划信息系统，这归根结底是信息中心的服务意识在转变。过去那种以技术为主的时代已经过去，今天的信息部门在内部分工上更重点考虑各个岗位的技能要求，“在实施通用软件方面，我们坚持自己的力量为主、外力为辅，软硬件的人才我们都具有。”
一旦信息化建设完全成为公司某一个部门的职责时，就无法实现企业整体的流程调整与优化，而且IT部门也迷失了自身的正确定位和方向，非但劳心费力，而且看不到信息化的成绩。
――上海轮胎信息中心副总监 蒋若宁
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