“中国电缆城”告别“老板文化”

来源:用户上传      作者: 高丽华

　　汽车驶下宁杭高速进入江苏宜兴市的官林镇。正是莺飞草长、菜花泛黄时节，这个位于苏南腹地的乡镇却几乎见不到农田了，取而代之的是鳞次栉比的厂房。按行业分，当地最成气候的当属电线电缆制造业，镇政府规划打造的、面积达12.1平方公里的“中国电缆城”，聚集了300余家电缆企业、100余家配套企业，堪称中国最大的电线电缆制造基地，2009年其电缆销售规模将达到1000亿元人民币。
　　伴随着“中国电缆城”崛起的，是相关企业管理模式的转变。作为“江苏省乡镇工业示范区”的官林镇，是中国乡镇企业的发源地之一，聚集于此的电缆企业也大都是带“乡”字头的，企业管理上长期沿用一种被称为“老板文化”的模式，凭经验决策，执行环节粗放，法制观念淡薄。不过这种状况正在成为历史，一种新的管理方式开始取代“老板文化”，成为电缆城步入新的发展阶段的标志，这就是“以信息系统为支撑的精细化管理”。
　　
　　税务大案击碎
　　“小康梦”
　　
　　推动“中国电缆城”走向信息化有多股力量，包括企业产权的多元化; 生产的集约化; 市场竞争的加剧; 人才的引进; 先进管理理念的冲击等等。但这些“合力”需要一个引爆点，才足以警醒当地企业家。在无锡沪安电线电缆有限公司（简称“沪安”）董事长兼总经理戴志祥看来，这个引爆点就是2004年当地发生的一桩税务大案。
　　那一年，镇上一家电缆企业被查出偷漏税，数额巨大，以至惊动了国家税务总局。调查的结果出人意料――这家企业并不是有意偷漏税，而是管理不规范和财务人员专业知识匮乏所致。“这对那些不重视信息化的企业是个重要的提醒。”戴志祥告诉记者。
　　戴志祥说当地“老板文化”的形成有特定的土壤，管理上也并非一无是处。“企业规模尚小的时候还能应付，但长此以往就不行了，因为企业在成长，经营环境也今非昔比。拿沪安来说，10年前初创之时只有40个员工，管理很容易把控，即使后来发展到一二百员工，谁干得好谁干得不好，我心里也清清楚楚，对那些核心员工的性格甚至家庭背景我都了如指掌。但是随着企业的长大，我发现自己不了解或无法掌控的事情越来越多。近几年我们员工超过了1000人，产品品种多达1.8万个，产值增至15亿元，生产分厂由过去的20个发展到近60个，营销经理增加了100多人，靠经验已经管不过来了。”
　　戴志祥遇到的挑战在官林镇具有代表性。这个中外闻名的“中国电缆城”是20世纪90年代中后期进入快速发展阶段的，当时背景是中国电力产业的快速发展。“那些年中国每年新增加的发电量相当于英国一个国家的发电量。电网方面，2005年中国220kv以上输电线路长度为259,101 km，是2000年的1.54倍。电网越来越大，用户数量呈几何倍数激增，直接刺激了对电线电缆的需求。”戴志祥说。沪安这10年，戴志祥认为自己最大的幸运就是市场机会好，产品不愁销路。公司因为生产规模扩大而征地6次，厂房面积增至340亩。在沪安，参观厂区需要乘坐电瓶车，诺大的厂区仍有多处厂房在建，甚至还有一片刚刚竣工的联排别墅。戴志祥说每栋别墅400平方米，是为核心员工准备的，但需要他们出30万元购买。在官林镇，这样的小洋楼处处可见，从一个侧面印证了“中国电缆城”成长的快乐。
　　不过，高速成长也是一把双刃剑，若管理不能同步跟上，高速成长会伤及自身。戴志祥以原材料为例说: “近几年电线电缆的主要原材料（铜、铝）的国际市场价格波动非常大，有时早上是1200元，晚上就会跌到500元，一天的跌幅会占到我们产品净利润的5%。没有上ERP之前，我们的市场情报分析是滞后的，对原材料的仓储和采购情况也掌握不够。例如在杭州做的一个工程，4月份拿订单时原材料报价是4万元，5月份一下子涨到8万元，这个项目总计1700万元，仅材料涨价就亏损了280万元。”
　　与此同时，粗放的管理还挫伤了员工的积极性。在没有建立人力资源考核系统之前，戴志祥只能大概地凭印象给员工发奖金，没有量与质的考核，而电缆生产对工人的技能要求很高，管理不到位，好员工就被埋没了。
　　生产与营销的信息反馈与沟通不及时带来的重复采购、库存加大的问题也很严重，“我们的仓库里曾经有囤积了两年没使用的原材料，还有3年没发出去的半成品。这些东西在仓库里囤积超过6个月，利润的5%～6%就没有了。”
　　而且这些问题随着企业的扩大而成指数级地放大。“经营规模尚小时，跑冒滴漏损失一点也算不了啥，可是当我们的规模达到15亿元时，漏走1%就是1500万元啊。”戴志祥说。不过，坏事是可以转化的，对于电缆城的企业而言，“惊天税务大案”是一次推动信息化、告别经验式管理和“老板文化”的绝好契机。2004年以来，财务管理与生产管理等信息系统在官林进入普及阶段，沪安等三个较大的电缆企业开始全面上马ERP系统。
　　
　　新的竞争砝码
　　
　　依据管理学上的“路径依赖”理论，长期形成的“老板文化”改起来并不容易。在戴志祥看来，好在官林镇的民营企业是被教训猛击一掌而转向的，抱定恒心，目标明确，一旦上路，进步很快。
　　事实上，从戴志祥拍板宣布沪安上马ERP的那天起，他平静的生活就被打破了，先是公司“几乎所有的人都反对，”然后又是夫人与他吵了两次架，“那些反对信息化的人把工作做到了我老婆那里。”
　　戴志祥对此早有准备，面对反对波澜不惊。“我们的大部分员工是‘泥腿子’出身，你叫他用电脑，他会天然地产生一种抵触情绪。信息系统对管理流程和管理权限的规范与限制，也让很多人心里不舒服。这是实施ERP不可回避的阵痛。我也是从农村出来的，书念得不多，我很清楚自己的问题――能吃苦、肯学习，缺点是把做企业想得过于简单，脑子里没有困难。因为我做企业10年正赶上市场快速发展，没有经过挫折的历练。税务大案出来之后，我就一直在反思我们管理的问题到底出在哪里？最后感到观念的革命要从我这个总经理做起。”
　　毫不避讳自己“初中学历”的戴志祥，在学习和改变思想上显示了极高的情商。他说这些年外请最多的人员是大学教授和咨询师，请他们来公司讲课，讲现代管理、讲信息化、讲行为科学、讲人力资源管理、讲企业文化，久而久之他自己也成了一名现代管理思想的布道者。他还要求企业中高层的管理者也要学会讲课，“真正的企业家还应该是教育家和思想家，有生命力的企业应该是一个学习型组织。”
　　戴志祥认为信息化须跨“三道坎”，一是换脑，进行观念的革命; 二是管理制度改革，制度不改革，信息化只能是新瓶装旧酒; 第三步才是信息系统的采用。这种理念先行、制度跟进、步步为营的规划，让步入中年的戴志祥在困难面前表现了极好的定力。他说信息化承载着自己的一个梦想――基业长青的梦想。“中国民营企业的平均寿命是13年，沪安已经接近这个年龄，如果不搞信息化，距离被淘汰也就是一步之遥了。”
　　危机感催生了大手笔。2005年，沪安选定南京金思维的ERP软件，对方报价196万元。戴志祥的副手问，要不要砍一下价？戴志祥回答，“一分钱不砍，要他们好好做。做得好了，还会追加投资。”在随后的配套系统上，沪安又投入100多万元人民币，总投资达到350万元人民币。
　　沪安ERP的实施很顺利，2005年11月系统即投入运行，“虽然刚运行时效果尚不明显，但随着时间的推移，我们尝到的甜头越来越多。”
　　在戴志祥看来，上ERP之前，管理是救火式的，“哪里出了问题往哪里赴”。现在则如同列车运行在铁轨上，所有常规运作都有章可循。ERP带来的好处是一连串的。生产周期缩短5%，库存降低20%，管理人员减少20%，每年管理费用减少10万元，流动资金占用降低4200万元，每年净增利税1256万元。有了信息化管理的支撑，沪安又对营销队伍进行了规范，用软件把投标评审、项目注册评审、销售订单评审、发货运输、质量信息处理等诸多流程固化下来，分级授权，并给每个大客户设置了数据库，营销人员可通过授权进入系统，查看客户的情况。还可以进入公司系统，了解库存与内部结算等方面的信息，分析业务与自己的业绩。“这让我们的客户也实实在在体验到了信息化的好处。”戴志祥说。
　　事实胜于雄辩。如今参加信息化培训已成了沪安员工争相参与的事情，曾经反对上ERP的人也改变了态度，因为离开计算机，他们已经无法工作了。
　　“没上ERP之前，我认为企业文化是无形的，通过ERP，我发现企业文化其实是有形的。这就是一套细致、有效的管理制度、业务流程与考核体系。有了这套东西，复杂的东西被简单化了，杂乱的东西有序化了，管理终于走上了正规。”戴志祥说。
　　沪安实施ERP的故事是官林镇“中国电缆城”企业信息化的一个缩影。如今，在这个位于苏南腹地的电缆企业聚集地，“老板文化”渐行渐远，代之而起的是与信息化相伴的现代企业文化。信息化在成为人们关注热点的同时，也成为同行竞争的新砝码。“供货商的信息化程度也是如今的大客户非常关心的事情。”戴志祥说。

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