医院信息化升级项目建设中的成本管理
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医院信息化建设是一项周期较长、耗资较大的系统工程。在其生命周期内，需要投入大量的人力、物力和财力。本文以医院信息系统升级建设项目为例，结合笔者在项目建设中的实践，探讨了医院信息系统建设中成本管理的技术与方法，包括采用自下而上的方法全面准确地估算成本、运用S曲线建立合理的成本预算、合理利用挣值管理技术对成本进行控制，以便及时发现问题并采取必要的纠正措施，使项目各阶段所花费的实际成本最终控制在合理的预算范围内，确保项目如期按质量完成。
一、项目背景
2016年5月，笔者作为项目经理参加了某省直三级甲等医院“医院信息化升级项目”的建设，该项目的投资额为1200万元，计划建设工期为12个月。该医院是一所集医疗、教学、科研、预防保健于一体的省直综合性三级甲等医院、首批全国百佳医院，医院有新老2个院区，开放床位3600张，开设病区96个。医院科研力量雄厚，拥有省医学重点学科及培育学科。
自2004年开始实施信息化建设，到目前为止，全院两院区大部分业务实现了信息化管理，但医院原有的信息系统技术是基于HIS底层架构的数据接口集成方式，效率低下，有些子系统需要连接不同的医疗检查设备，各个子系统所能提供的接口都不一样，通信方面使用COM，CORBA，数据库表或视图，还有一些厂商使用定制化的XML，系统连接为双方接口的一级互联，处于紧耦合状态，各系统数据以点对点方式进行交互，缺少规划、冗余度高。随着医院规模的扩大，现有的信息系统已不能满足临床业务和医院管理的要求。
综合上述情况，我们设计建立了基于SOA架构的综合信息集成平台，平台使用HL7 v3（卫生信息交换标准）交换信息，HL7 v3是医疗领域不同应用之间的电子传输协议，它允许异构子系统之间以标准格式进行数据交互，平台还同时整合并支持多种通讯协议和消息协议，以信息平台为基础，我们升级建设了临床医疗信息系统（CIS）、电子病历系统（EMR）、医学影像系统（PACS）、检验信息系统（LIS）、手术室麻醉管理系统（ORIS）、办公自动化（OAS）系统，各子系统只通过平台交互信息，提高了效率，降低了系统间的耦合度，实现了新老两院数据融合互通。
基于医院信息系统建设周期长（建设期限为一年）、规模大（涵盖医院各临床、医技、行政、后勤几乎所有业务）、干系人众多（内部干系人包括项目组各类成员、医院领导和相关临床医技等科室人员，外部干系人不仅包括省、市卫计委信息化部门人员，也包括医院各个网络联盟医院、以前的HIS软硬件运营商等）、项目采购设备种类繁多（网络及安全设备、存储设备、服务器、负载均衡、统一认证、虚拟化平台、数据库、触摸屏、信息采集设备等）等特点，在本项目中如何控制与管理好项目的成本，则成了重中之重的难题，给我们的项目组带来了不小的压力。成本管理的关键就在于制定确实可行的成本管理计划，做好项目的成本估算和成本预算，要控制需求变更的数量，明确项目的实施范围，防止需求蔓延，控制好项目的进度，确保设备及资金的及时到位，成本控制贯穿在整个项目的实施过程中，直至项目的顺利完成。
二、项目的成本管理
项目成本管理是项目管理中的一个重要组成部分，是指在项目的实施过程中，为了保障完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本规划、项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。
（一）规划成本管理
规划成本是为规划、管理、花费和控制成本而制定政策、程序和文档的过程，它在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向。
我们根据项目管理计划、项目章程，采用项目成本管理计划模板，制定项目成本组成结构、估算、预算和控制的标准，确定完成项目活动所需要的物质资源（人、设备、材料等）的种类以及每种资源需要量。制定了绩效测量规则，规定完工估算（EAC）的计算公式，并定义成本报告的格式及汇报频率。最终形成符合项目实际要求的成本管理计划。充分考虑项目实施过程中的风险，为了确保项目计划成本变化不大，全面分析系统在技术、资源、管理等造成的影响，为成本预留一些储备资金。
（二）估算项目成本
估算成本是对完成项目活动所需资金做出近似估算的过程，成本估算的目的是编制一个为完成项目各活动所需资源的近似估算，成本估算不准确，有可能直接导致后期的成本失控，特别是对于复杂大型项目而言，一旦成本失控会造成不可估量的后果。
我们采用类比法，参照近几年来做过类似的医院信息化项目，带领团队成员分析识别出成本的构成科目，然后采用自下而上的方法，按照WBS，由每個工作包的具体负责人员通过参数估算法、三点估算等方法估算出单个活动的成本，再自下而上逐层估算累计出工作包的成本，再把每个工作包的成本相加。通过团队成员的参与，提高了估算的准确性和他们对实现估算的责任感。
以人力成本为例，结合进度和人员的安排，估算人力成本的投入。项目前期主要是业务专家进行需求调研，部分开发人员开展前期技术预研，为全面开发工作积累技术经验。概要设计阶段和详细设计阶段则投入主要的技术力量开展项目整体架构设计和详细设计；开发、试运行到验收阶段则投入所有的开发技术力量以及测试人员；后期维护转交由运维部门，以保障系统的正常业务应用。采用自下而上估算的方法进行成本估算，分别估算各个任务所需要的工作量和开发时间，再相加，从而得到总的工作量和总的开发时间。
为应对成本的不确定性，在成本估算中考虑了应急储备，以应对在执行该活动过程中，可能会发生的风险而造成成本的增加。随着项目逐步的推进，项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。我们利用Microsoft Project 2010 工具，进行大量的计算工作，最终形成工作包成本定量估算结果。
（三）成本预算
成本预算是把经过批准的成本估算通过wbs分配到每个工作包中，为每个工作包制定具体成本预算，对于相对复杂的工作包，还制订了成本控制标准，确保项目所有工作包预算累加之和不超过项目总体预算。在此基础上，将每一个工作包的预算再次分摊到每个项目活动中，以确定项目的每一项预算的支出时间，最终形成项目时间段对应的项目预算累计支出，并制订出S 曲线图以表示各时段（如各月、各季度）的成本基准，即我们通常所说的s曲线。 我们在项目预算管理过程中采用了成本总计的方法，把wbs中每个工作包预算汇总形成期上一层预算，最终得到项目的总体预算，由于项目规模复杂，我们还考虑到了项目管理上的储备，尤其对于比较复杂的工作包，按照5%-10%的额度设定了管理储备。 成本预算是将成本估算进行细化，确定项目进度时间点的费用支出，同时考虑成本支出的合理化。所以，成本预算是成本控制的基础和依据。成本预算工作完成后，提交项目管理办公室审核确认，就形成了成本基准，
（四）成本控制
成本控制是一个参照成本计划，对比各种实际成本和计划成本偏差，检查，引导和纠正的管理过程。它的主要作用是，发现实际与计划的差异，采取纠正措施，降低风险。
我们利用成熟的挣值管理技术对成本进行跟踪和控制，成本控制是项目成本管理的重要内容，也是项目的灵魂和根本。其目的是使项目活动按照成本管理计划完成，对项目实施过程中项目活动所发生的各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正，以使项目的实际成本控制在计划和预算范围内。
在成本的控制和跟踪中，我们在实施时的每一个里程碑結点都会采用挣值分析法与原绩效目标进行差异性比对，我利用PROJECT工具，通过挣值分析，将实际成本与成本基准进行对比，对偏差采取措施及时纠正。通过项目组成员的工作日志以及工作周总结、月报、里程碑总结等获取各项完成任务的实际成本情况，把数据输入到PROJECT，由软件生成项目盈余分析表，并计算成本偏差CV、成本绩效CPI，通过对上述数据的分析，科学地评价了项目当前的成本状态，为成本偏差的的控制、风险的防范提供了指导。其中一共发生了2 次成本的偏差，项目组及时地动用准备金，组织人手赶工及采用后续功能快速跟进开发的手段缓解了项目成本、进度及质量的压力，确保了项目的顺利实施。
由于医院信息系统是一个带有创造性的建设过程，不确定性很大，因此在项目成本控制方面，因我们预先设立了变更控制委员会，制定了变更流程与预留了应急准备金，所以在各个阶段产生需求变更也能得到很好的处理。例如，临床医疗信息系统（CIS） 在与省市卫计委接口的功能上，会根据上级部门要求而产生需求变更，同时在软件上线试运行后，院方新增期望目标又产生了一定的变化，我们通过成本变更申请、成本变更审批以及成本变更执行最终完成了相应的成本变更，修改了成本基线计划，并将修改后的成本基线计划报送项目各方。从得到院方最新需求、变更申请，到变更委员会评估变更，实施变更、验证变更实施结果，都是在变更委员会的监督下进行的。正因合理的变更流程，我们才能及时调整部分与CIS 接口数据有关的软件实施内容的成本基线，确保接口开发的顺利进行。
三、结语
经过项目组全体成员的努力，该项目于2017年4月底顺利通过了院方的验收，各子系统及集成平台一直平稳运行，解决了不同系统间的数据共享，做到了可扩展性和接入规范化。极大提高了医院信息数据交互效率，同时建立数据中心，为医院提供科研、管理、预测等数据模型，为医院未来的发展提供数据支持，为医院信息化发展奠定坚实的基础，得到了医院领导层很高的评价，使医院整体管理水平达到了一个新的高度。
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