工程施工进度管理分析
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摘要:在现代工程项目管理中,人们已赋予工程进度控制以综合的含义,它将工程项目任务、工期、投资、质量有机地结合起来,形成一个综合的指标,能全面反映项目的实施状况。进度控制已不只是传统的工期控制,而应考虑更多因素,采用更先进的方法,控制的效果更好。文章主要就进度管理的影响因素进行了分析,并对影响因素提出乐具体的管理对策。
关键词:工程施工;进度管理;项目管理;进度计划
中图分类号:TU721文献标识码:A文章编号:1009-2374(2009)24-0081-02
在现代施工项目中,对工程进度的控制成为一项极为重要的工作,对施工进度控制的问题的探讨也显得尤为重要。工程项目进度除工期外,还包括工作量、资源消耗量等因素,这几方面相互影响、相互联系,所以必须从多角度进行综合控制,才能对施工进度及项目实施状况作出正确的评价。因此,认真分析影响进度控制的各种主客观因素,不断改进项目施工中进度控制的措施与方法,确保项目工期的如期实现,对每一个施工企业来说都十分重要。下面笔者就此谈一点粗浅的认识。
一、影响工程施工进度的因素
由于建设项目具有周期长、涉及单位多、受工程环境影响大等特点,所以影响进度的因素很多。一般来说,有以下几方面:
(一)人为因素
项目管理是通过对人、财、物的合理调度,实现对工期、质量、安全的全面控制,从而取得最大经济效益的过程。在这个过程中,人是最主要、最能动和影响权重最大的因素。如果项目部的配备不力,项目经理的组织能力不强,经验不足,缺少计划、控制和协调意识,预见力和敏感性差;项目部各部门和员工之间缺少沟通和协调,上下左右信息不畅,各行其是;项目部忽视或不善于与业主、监理及周边地方政府及外部团体的联系、交往,难以获得外部的帮助和积极参与,等等,都将直接严重影响项目的进度控制。一旦出现组织内部人为的影响因素,常常导致工期无法预控。
(二)资源因素
项目施工过程中,需要配置大量的资源。如果不能对各类资源进行有效整合,使人尽其用。物尽所能,也难以保证进度控制。其主要影响可归为人、财、物三方面。人力资源配置不足或不平衡,必然影响项目的施工进度。材料供应不能满足需要,如周转材料不足,使可以同时展开的工序被分段实施;当地材料资源缺乏或运输条件较差,导致主材采购供应困难;上游设备、材料供应商或甲方供材不能如期供货或因质量等问题返修误期等,都会导致工期延误。业主支付严重逾期,项目资金困难,自有资金不足,周转不灵,也会严重影响项目的正常运转,导致工期延误。
(三)环境因素
项目施工尤其是户外工程项目的施工,对环境的依赖性很大。恶劣的环境甚至会导致项目管理的严重失败。对项目施工进度影响至关重要的环境因素是:地质变、恶劣气候和地方干扰。一旦出现上述情况,不但工期难以保证,项目施工能否继续都成问题。
(四)技术因素
技术因素对项目实施进度的影响:一是施工组织准备不充分,策划不细致,出现问题缺少应对之策;二是项目招标设计粗略,施工中设计变更多,变化大;三是运用的新材料、新技术、新工艺尚未成熟,贸然采用,导致失控;四是低估某项关键工序的施工难度或费用,导致自己无力去做,外包费用又无法承受。五是初次进入新的施工技术领域,对其规范、标准、工艺、方法等不甚熟悉,难以统筹全局等。
二、工程施工进度控制的主要措施
(一)编制详尽的施工进度计划
在工程建设阶段,工程项目管理人员需要根据项目总目标的要求,结合项目实施技术方案对项目的实施作出详尽的时间进度安排及资源费用安排来指导项目的实施,并且要规划工程信息交流方式等等,编制一个切实可行的足够细化的进度计划,通过进度计划分析对各个工序从时间、空间、资源、强度上进行协调和平衡,优化进度计划,进而建立目标计划。
(二)细化实施计划
进度计划控制管理规划工程项目的进度控制贯穿于整个工程项目的生命周期,也就是说,从工程可行性研究、规划设计、工程建设到竣工移交的每个阶段都需要对进度、资源、费用进行管理和控制。对于整个项目来说,规划设计和工程建设施工阶段的管理和进度控制显得尤为重要。在进行项目的进度管理之前,要根据工程的规模和实际情况制定进度计划管理的总体规划,选择合适的进度计划管理软件(例如目前国际上各行各业应用较为广泛的P3项目管理软件),业主、监理控制性进度计划的层次,承包商执行性计划的层次详尽程度,进度计划的更新周期,进度计划应包含的内容,进度计划的审查,进度计划的表现形式,进度计划信息反馈系统,统一的编码方案等作出明确的规定,在以后的进度管理中有章可寻。一个成功的项目在项目招投标前就应该充分的考虑此事,在建设过程中才能显的有条不紊。网络计划是环环相扣,一项作业的安排会影响到其后面的作业安排。如果在计划中不能更深入的体现一些工程的实际情况,那么计划驾驭实际的能力就会大大降低,建立在这样基础上的工程进展模型可能会对进一步的计划分析带来错误的判断。因此要利用P3软件逻辑关系、资源的分配情况、施工强度、工作日历等功能建立一个切合实际的工程进展模型。在采用P3软件进行管理时,需要注意的是,监理单位和业主应当要求承包商按照规定的格式和详细程度来编制进度计划。对于大型特大型工程项目来说,由于参建单位较多,为了避免各标所提交的总进度计划格式、细度上的参差不齐带来的管理上的混乱,业主或监理在工程开工后就应该向承包商下发统一的WBS编码和作业分类码,并要求承包商所提交的进度计划应该细化到某―个层次,也就是进度计划的细度要求,同时应包括施工方法说明性文件和资源配置、施工强度、资金计划等内容。
(三)加强跟踪检查
进度计划的检查在项目实施过程中是非常重要与严肃的事情,因为批准的进度计划是工程实施与工程协调的依据,根据进度计划审查的权限及时间要求应及时审查批复进度计划。审查时应注意作业各工序在时间、空间上的安排是否合理,人材机资源计划、工程量施工强度是否满足要求,并根据实际情况确定进度计划是否可行。施工时对详细进度计划的审批要根据具体情况采取分段检查。
(四)优化技术方案
注重信息沟通技术措施是保证进度控制目标实现的又一重要手段。要使施工进度计划具有科学性、合理性、准确性和先进性,首先要把好图纸会审和设计交底关;其次要优化施工组织设计和技术方案,对诸如施工现场平面布置,土方开挖调配平衡,基础处理施工顺序以及土建与安装、预制与吊装等之间的相互制约关系,要认真细化和优化,尽量减少重复无效施工和窝工、浪工、等工现象;第三要大力采用成熟、可行的新工艺和新技术,用先进装备取代落后的装备。保证进度控制又一不可忽视的措施是信息沟通。
三、结语
总之,项目施工管理是一项综合系统工程。在许多工程中,常常采用许多认为有效的赶工措施,但实际效力却达不到预期的缩短工期的效果,原因在于这些计划是在无正常计划期状态下的计划,常常是不周全的,同时缺少协调,没有将加速的要求、措施、新的计划、可能引起的问题通知相关各方,对以前造成进度拖延的原因认识不清。因此,在有了新的调整措施和施工计划之后,还要对其进行评审,分析调整措施的效果,分析新的工期是否符合目标要求。
参考文献
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