关于人才开发及培训管理中一些问题的思考

来源:用户上传      作者:

　　摘  要：本文作者从工作实际，结合公司人才开发与培训管理过程中出现的一些问题，从人才开发与培训管理、日常培训管控、专家人才师资队伍、青年员工成长四个方面进行了分析，从思想建设、贡献管理、组织管理三个方面给出了解决思路，从专业部门与企业人力资源部门在日常培训工作中的定位，探讨了立足于日常培训开展专业人才队伍提升的一些途径和管理措施。
　　关键词：人才开发;培训管理;专家人才;青年员工。
　　一、前言
　　国网南平供电公司受地理位置、社会经济发展现状和人员流动等因素影响，近几年公司用工总量呈现净减少趋势，具体表现为“招人难、留人难”和专业人才队伍建设水平低，人力资源瓶颈已经才成为影响公司发展的最大问题。
　　二、工作现状及原因分析
　　1.重日常培训、轻人才开发。由于培训主体责任未落实到位，普遍认为培训是人资部（以前为培训中心）的工作，导致人资承担了许多本应该为专业部门所做的工作，而专业部门普遍聚焦日常生产与岗位胜任能力，与先进兄弟单位落实国网培训管理精神中的“管专业、管培訓、管人才队伍建设”相差甚远。部分有培训需求的员工因为日常工作原因无法参加对应培训项目，想进行更高层次学习提升的员工因为工作任务过多无法组织开展或参与更高层次的项目。人资当前主要进行日常培训管理工作，由于承载力原因，导致对高端紧缺型专家人才的培养统筹无力，综合各种因素影响，多数员工依靠自身努力进行学习提升，从公司、部门层面得到的帮助或机会与需求存在明显差距。受当前职称评审和技能鉴定改革（电力行业技能鉴定已取消，改为岗位能力等级认证）等因素影响，在未来公司进行高层次专家人才评选和高技能人才选拔的过程中，公司现状极其不利。
　　2.培训需求调查效果差，培训评估流于形式。专业部门日常培训从培训计划制定、培训内容设置与培训效果评估缺乏系统性规划，部分员工反映每年培训的内容相同，讲课方式相同，乏味无新意，并未突出员工主体地位，培训需求调查工作不到位，无法对员工专业素质提升起到实际促进作用。部分兼职培训师业务水平有待提高，部分专业知识扎实，但授课技巧不佳;部分年轻兼职培训师知识结构不系统，在培训内容设置上缺乏连续性，主要依靠以往培训经验，缺乏自有解读和再提升。
　　3.公司专家人才队伍结构失衡，推荐更高层次评选无竞争力。公司传统优势专业人才梯队无法固化提升，新兴专业人才建设跟不上去，公司人才结构失衡。多数专业部门对于人才开发工作缺乏系统性规划，导致人才梯队建设水平低，人才储备厚度不够，甚至一个人或少数几个人撑起一个专业的情况，当核心骨干调离后，专业竞争力发生断崖式跌落，在县公司表现得尤为明显。
　　4.青年员工引导缺失，进取积极性不高、氛围差。新进青年员工职业成长过程中得到的引导帮扶不够，部分员工在刚入职前三年保持着新鲜感、求知欲、有冲劲，同时也渴求认同、肯定，而在工作实际过程中也会出现一些差错被批评、否定产生受挫感，同时由于受到身边一些“负能量”影响，大有“油盐不进、看破红尘”而放弃努力、顺其自然、随遇而安、甘愿平庸做一位“佛系”青年，这些青年员工亟需进行心理引导帮扶，而在实际中却得不到对应的关注。思想工作成了我们在开展各项工作中最大的短板，导致我们出台的各种措施失去了落脚点。
　　三、相关建议
　　1.强化思想建设。一是利用公司微信公众号持续推送大众认可“依靠自身努力，获取专业成就”人员的成长过程中的心灵感悟鸡汤系列视频，身边人讲述身边事，真人真事，可以是年轻中层、专责、班组长（工作任务复杂、要求高，面对公众类的专业，奉献型的班组长），严禁出现公司领导子弟及亲属，普通员工不会认可其个人努力，其言语很难形成感召力，反倒会让员工觉得做作。二是组织开展系列讲座，邀请公司领导、退休老干部结合企业发展历史，对照其他企业发展状况，讲解员工个人与企业的关系，员工如何定位自己在企业中的位置，不断努力学习进行自我提升。三是要求各级党支部对本专业青年员工深入开展谈心谈话、帮扶，切实关心青年员工的成长成才和生活需求，帮助解决其工作生活中遇见的问题，对心理问题进行及时发现与疏导，定期开展员工感知度调查，对各党支部关心青年员工成长成才帮扶工作进行考评。
　　2.强化贡献管理。一是专家人才兼职培训师每年必须确定“一个项目课题研究、一个师徒技艺帮带、一个培训项目”，成果可量化、可落地，对公司发展、专业进步有实际促进作用。对于年度考核不合格者，取消对应所有待遇（包年度竞聘加分），杜绝部分人员参评专家人才称号仅仅为竞聘加分。二是所有班组长、安全员、技术员必须获取兼职培训师资格，管理技术岗位人员（主要指中高级师）按专业地县公司不少于3名兼职培训师，确保兼职培训师人员队伍结构的完整和优化，强化班组内训师在班组日常培训中的作用。三是关于相关成果应用的界定方面，坚持在公司内部岗位竞聘、专家人才评选、优秀员工推荐等人才选拔和岗位调整的过程中坚持选拔成果首创，业绩过硬而非靠挂名获取积分占优的员工。
　　3.强化组织管理。一是充分发挥公司人才评价鉴定委员会的作用，从公司层面开展员工评价，减少专业部门“小集体利益思想”导致对员工不客观评价的因素影响。二是进一步落实培训主体责任，坚持“管专业、管培训、管人才”的工作原则，牢固树立“我培养、我使用、我受益”的人才管理意识，公司人资专业回归培训支撑定位，统筹专家人才评选、兼职培训师资格评定等工作。三是不定期对专业部门日常培训开展情况进行检查，不告知、不用提前准备的随机检查，一方面减少对专业部门日常工作的影响，一方面可以掌握专业部门日常培训工作开展的真实情况，对于日常培训中的问题进行纠正。四是坚持人才队伍“两头抓”一方面对具备冲击更高层次专家人才的员工切实进行减负，使其有时间、有条件去参与学习交流实现自我提升、组织开展更高层次的项目进行帮带，另一方面对年轻员工进行压担子，一方面让青年员工有事做，让其感觉被重视，通过不断激发干劲促其快速成长成才。五是尽早选树一批典型，让员工相信只要努力就能成才、就能获得公司认可的先进人物，并给于其对应的待遇，让其有公司主人翁的获得感，引领广大青年员工向上。
转载注明来源:https://www.xzbu.com/1/view-14730082.htm