G事业单位管理会计实践和改进建议
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摘 要： G事业单位在全面预算和会计信息化领域进行了相关的探索实践，本文总结了相关的经验教训，并提出未来改进的建议。
关键词：管理会计;实践;事业单位
一、背景介绍
G事业单位是参照公务员法管理的事业单位（以下简称“参公事业单位”），与其他行政单位和事业单位不同，G单位是公益一类的事业单位，但其本部在编人员參照公务员管理，参加公务员登记。该单位下属有20家一级企业，囊括物业租赁、连锁零售、典当和投融资四大板块业务。其主要工作职能是建立和完善农业社会化服务体系，为农业、农村和农民提供综合服务，促进城乡商品流通和市场经济发展。为适应新时代综合改革全面推进的需要，单位从2014年开始逐步推行全面预算管理和ERP信息系统建设。
二、全面预算管理
1.总体设计
G是有下属企业的参公事业单位，意味着它有两套预算管理系统。一是财政预算，即本部各部门需要遵循财政的“二上二下”预算编报程序，按照财政有关规定填报财政预算;二是本部理事会和下属企业的预算，这套预算在2014年以前一直由下属企业上报纸质表格，本部汇总统计相关数据，并未进行实际管控，自2014年开始G单位正式开始规范实施全面预算。
2.具体实施
（1） 财务预算先行，业务预算打底。前两年，财务预算先行，形成预算的舆论氛围。全面预算是业财融合的成果，但在管理尚未成熟的单位推行预算，若是一开始就强制要求编制全面预算，很可能受到较大的阻力而导致预算编制流于形式。因此，在前两年先通过财务预算的形式让各个下属企业对预算管理有着概念上的把握，并通过年度主要指标（营业收入、毛利率、利润总额等）绩效考核链接到财务预算，进而倒逼企业加强和改善经营管理。第三年开始推行真正意义上的全面预算，将附表扩充到各个主要业务表格，要求主要的财务数据（营业收入、营业成本、三大费用、贷款等）必须由详细的业务数据作支撑，并将绩效考核由每年考察一次总预算执行进度分解到各个季度考察主要财务指标的预算执行进度。
（2） 由浅入深，抓大放小。第一，G单位在每年9―10月召开预算编制动员会，下发通知，要求各企业按要求提交预算，各企业根据其第二年的战略规划初步编制财务和业务预算表上报本部审核;第二，本部初步审核主要项目变动情况和备注说明，重点关注变化幅度大的项目和“三公”经费等;第三，次年1―2月，G单位根据市委市政府对其重点工作布置将任务分解到各个板块企业，各企业根据分解的工作任务，结合本部的初步审核意见，调整业务预测数据，重新编制财务和业务预算表上报本部审核;第四，次年3月，本部再次审核重点数据指标变动情况，在企业修正后汇总提交本部的预算管理委员会审核，在审核通过后下发文件批复各企业执行;第五，在执行过程中监控预算完成质量，并允许企业按规定申请预算调整。
三、ERP系统
1.系统建设准备
G单位2015年7月启动ERP项目。在系统上线前，G单位和下属企业需要做好一系列准备工作。
（1）人员和机构准备。2014年出台的《预算管理暂行办法》规定了各企业需要设置专门的预算机构，但由于大部分的下属企业属于中小型企业，从实操的角度考虑可以只设置专门的预算人员，这样从本部到企业都有了对应的专职预算工作人员，为预算工作的顺利开展提供便利。
（2）制度和流程准备。这是准备工作中最核心的部分，各企业一般都已经建立了内控制度，但由于多年没有系统地梳理过内控制度，导致部分制度缺失、部分制度亟须修订，为此G单位办公室、财务部门、信息部门和主要业务部门成立专项工作小组，按照预算管理委员会的要求汇总收集下属企业主要业务流程，结合本部的工作流程梳理、修正，最终形成整个单位的主要业务流程和制度框架。其中财务部门汇总下属企业的财务制度和会计科目，根据财务法律法规的要求设置统一的会计科目体系，确定统一的会计制度。
在G单位梳理和重塑业务流程时引入软件外包企业，通过实地走访和资料收集等方式调研各企业现有的财务软件和业务软件使用情况、主要需求、本部对企业软件的框架性要求，并根据调研结果提出建议，最终形成建设方案。
2.系统建设实施
一期选定了三个相对年轻的企业开展，先行上线财务核算、费用报销、固定资产管理、人力资源管理等基础性模块，在两到三个月系统并行后正式上线，上线过程中和上线后G单位实时跟踪总结，对系统运行中出现的问题及时修正，并开始着手调研二期系统实施需求。
二期在今年年初上线，主要是为了适应G单位统一平台、统一标准、统一管理的要求，全面上线ERP财务、供应链、物业、人力、办公等模块。其中财务模块提供分析模版，并留出自由设计区域，各企业均可以上传共享自己使用的财务分析模块。财务模块主要数据根据企业所在板块分别从供应链、物业等业务模块导入，降低了财务人员的负担，提高了数据对比的准确性。
四、经验总结和未来建议
1.经验总结
（1）领导带头是基础。预算管理、ERP管理等活动都是“一把手”工程，G单位在决定启动这些工作时就建立了领导小组，单位负责人任组长，领导起到带头示范作用，强调工作的重要性，督促管理活动的进度和效果，使得各部门、各企业能够正确认识预算管理、ERP系统建设的重要性，能够按照责任分工，各司其职、各负其责。
（2）全员参与是关键。预算管理不只是财务部门的工作，ERP建设也不只是信息部门的工作，这两项工作都需要上下一心，共同参与。G单位很好地通过“制度+绩效”的方法鼓励全体员工共同参与。所谓制度，就是通过明确统一的制度要求，梳理和重构了业务流程和人员职责，明确了所有人在预算管理中的最低要求。所谓绩效，就是将预算完成质量、ERP实施情况纳入企业领导班子考核，做到有奖有罚，对做得好的企业进行物质和精神奖励，起到示范效应。 （3）信息技术是保障。全面预算管理的理念再好，毕竟在日常工作中增加了普通员工的工作量，如果没有配套的信息系统作为支撑，未必能达到预期的效果。全面预算和信息系统的结合能够更加客观地评价下属企业绩效，并通过实际经营数据和预算目标之間的对比分析，为决策提供依据，进一步提升了企业内部控制能力和市场竞争力。
2.取得成效
“全面预算+信息系统”的模式在一定程度上取得了预期的效果，主要有：一是分得清。结合G单位实际建立的内控制度流程对各项业务进行了分类管理，有利于实现资源的有效配置;二是管得住。通过设计支出结构，建立支出管控规则，实现业务财务融合;三是职责明。通过设计审批权限及审批程序，实现财权和事权的有效匹配;四是效益高。通过完善预算控制程序，实现预算执行全过程管控;五是为决策。通过会计核算规范、形成管理报告体系，实现对领导的决策支持。
3.存在问题
（1）全面预算存在滞后性。G单位参照财政系统的预算时间设定了企业全面预算管理的时间节点，但就企业运营来说，3―4月批复当年的预算已经有了一定的滞后性，再加上ERP信息系统要求在年初录入预算数据后才能完成费用报销，使得下属企业只能先按照预算初稿在系统中录入预算数据，也造成第一季度企业的预算执行进度不准确。
（2）管理会计工具在信息系统中的应用不足。财政部近些年密集地出台管理会计的相关规定：《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》、管理会计的基本指引和一系列的应用指引等，而管理会计指引中提到了应用管理会计时可以使用战略地图、全面预算管理、本量利分析、经济增加值、平衡计分卡等管理工具，但G单位目前只是在ERP系统中使用了全面预算管理工具，偶有在财务分析和项目可行性评价时使用贴现现金流量、资本成本分析等工具，ERP系统中的管理会计模块并未真正启用。
（3）重技术、轻管理现象仍然存在。ERP系统上线后，大部分企业感受到了系统集成带来工作效率的提高，但系统工具始终只是一种手段，最终目的是提高企业管理水平。部分企业领导认为有了信息系统就可以高枕无忧，不再注重内在管理制度的完善和管理水平的提升。
4.改进建议
（1）根据实际情况适当调整全面预算的时间节点。G单位每年早在9―10月份就开始启动下属企业全面预算的编制，但要到次年3―4月才批复全面预算，整个流程长达半年多，其主要原因是G单位希望在市委市政府印发工作重点后再根据实际情况批复各单位预算。但排除特殊情况，G单位在当年的第四季度已经了解来年的主要工作任务，可以在1月预批复，若是有重大任务调整，再启动预算调整程序即可。
（2）持续改进管理会计的应用。管理会计工具繁多，管理会计报告体系庞大，很难像财务会计一样设定统一标准的格式供各下属企业套用，这就需要G单位做到以下几点：一是培训和招聘。专职或兼职的管理会计人员必须具备基本的管理会计知识。二是规定人员轮岗常态化，确保业财融合。三是启用ERP中的管理会计模块，利用信息技术手段提高管理会计的应用效率。四是完善评价体系。基于管理会计信息等配套信息综合评价所属单位的战略规划合理和应用情况，并制定完善的指标进行考核，完善激励机制。
（3）注重提升企业管理水平。全面预算等管理会计工具、ERP信息系统等等终究只是工具，是外在因素，企业要提高自身竞争力必须从内部入手，找准管理“痛点”，对症下药，在建立集团各流程管控平台的基础上不断完善，从而达到业财融合，优化企业资源配置，提高企业竞争力的目的。
参考文献
1.刘宇.业务引领全员参与扎实打造全面预算管理平台――中国有色集团全面预算管理实践.财务与会计，2016（9）.（责任编辑：刘海琳）
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