县级供电企业工程管理现状及改进策略

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　　【摘 要】电力工程项目的建设是一个复杂、庞大的系统工程，影响工程质量因素贯穿整个施工过程，在建设过程中只有对决定和影响工程质量的因素严加控制，严格按程序办事，严格按规范控制质量，才能保证工程项目建设达到预定目标。工程人员还必须在工作中学习，在学习中成长，把先进的管理思想和具体的实践结合起来，大胆创新，勇于实践，做好电力工程项目管理工作。
　　【关键词】供电企业；工程管理；管理流程
　　引言：
　　县级供电企业的工程管理流程，一般是公司编制年度工程项目计划建议，按照项目建议书、可行性研究报告、初步设计等规定程序于每年年末上报相应管理部门，由相关管理部门负责审批。被纳入财务预算的工程项目由财务部门根据批准的工程计划和项目进展情况，及时筹措和拨付资金，并对资金使用情况实施财务监督；施工过程中由项目管理部门对项目的安全生产、工程质量、生产工艺、施工进度、施工现场等进行全过程管理；待工程完工后，根据项目立项书、预算书、施工合同、验收报告、决算书等资料，由财务部门办理结算及资产入账手续。
　　上述管理流程表面上不存在什么缺陷，但我们发现在实际的工程管理过程中，往往存在一些问题制约了财务部门职能的发挥，究其原因，主要是在物资管理、承包商的选择、管理部门的协调等关键环节与领域存在一些缺陷。
　　1、电力工程管理中存在的问题
　　（一）供电公司内部各管理部门之间的协调存在诸多问题
　　就目前的工程管理流程而言，大部分工程资料在工程竣工前与财务部门关系不大，一般都在工程竣工后才集中到财务部门，其对整个工程进展情况不能进行动态的掌握，由于资料信息在部门之间传递的滞后，财务工作只限于核算与结算阶段，财务部门仅仅是传统意义上的记账、算账部门而已，不能真正有效地发挥其财务管理职能。由于不了解工程的实际情况，财务部门在编制决算时，对于预算执行情况的分析并不全面或者说不够准确，不能真实的反映预算执行偏差的原因，影响今后工程的资金计划预算。这对于财务参与整个企业预算工作十分不利。就资产的交付而言，电力工程完工后缺少财务部门的参与，一般都是由工程管理部门与外部承包商进行交割，这不利于今后固定资产的管理，也容易造成工程资金监管的漏洞。在工程决算过程中，财务部门的职能也常常得不到有效发挥，往往是工程管理部门主导整个决算，甚至有些公司的工程管理部门单凭外部承包商提出的工程概算决算书仓促予以认定。
　　（二）合同管理混乱
　　工程施工合同是工程实施过程中的重要法律文件，它是承包人与发包人之间对于工程项目确定双方权利和义务的协议，也是确定工程建设质量、施工进度和工程款结算的主要依据。目前合同管理方面存在的主要问题有：事前并不签订合同，往往在项目实际完工后才予以补签；小合同大结算或概算总承包等现象时有发生；合同签订包工包料条款，却往往出现承包方向发包方领料情况，或者合同对双方供应设备材料范围和具体结算方式未予明确；有的合同没有约定付款的具体方式以及付款条件，造成不能合理、科学地控制付款进度，对于付款的审核也难以依据合同行事，以致资金管理的失控；有的企业由于对合同审核把关不严，往往造成合同条款前后矛盾，势必给工程管理增添了不必要的法律风险。合同管理的混乱，往往造成工程后期管理的困难，比如双方互相扯皮，甚至导致工期延误、工程质量下降等情况，也给财务结算带来不必要的麻烦。
　　（三）交叉作业问题多
　　电力施工现场情况变化大，不同工种交叉作业频繁。新建工程现场的安全措施和设备情况随着工程进度一直在变化。虽然不同施工队伍都按照相关规定各自组织开展了班前班后会，对施工人员进行安全技术交底，但不同施工队伍之间没有开展及时的沟通工作，造成施工现场的安全措施和对施工人员的安全技术交底跟不上施工现场变化。
　　（四）电力工程施工人员素质有待提高
　　目前，县级供电企业电力施工单位在筛选管理人员时，条件和标准不够高，界限模糊，管理人员的素质普遍不高，对管理的经验匮乏，不懂得运用科学的、先进的手段进行管理，对工程整体的把握和掌控不足，对电力工程施工的管理不能进行很好的质量管理与控制，很容易出现因施工管理人员人为的失误而导致工程事故。
　　2、电力工程管理改进措施
　　2.1加强成本分析，做好事前、事中、事后控制
　　实施定期分析项目成本制度，分析月度和年（半年）度及阶段的经济活动，及时的把项目成本偏差原因找出来，确定项目成本降低的具体措施，确保项目盈利的实现。（1）月度经济活动分析。以月度完成的产值情况，结合具体部位和工程量，分析当月人、材、机和现场经费的使用是否合理，对当月的盈亏原因进行分析，找出差距，制定改进措施，为下月成本控制奠定基础。（2）年度（季度）成本分析。根据项目完成的产值情况，每半年或一年做一次成本报表，具体分析项目成本，找出盈亏原因，进而确定降低成本和杜绝亏损的举措，为下一年度的项目管理规划制定切实可行的方案，确保实现项目成本目标。
　　2.2完善奖惩措施，切实调动全员积极性。（1）将项目管理与考评经营者业绩实现真正的挂钩，增加考核责任项目管理效果的指标，在考核中，加大经济效益和责任项目管理的权重，实现在业绩考核面前人人平等，真正做到按效益说话，凭效益用人。（2）调动员工积极性，做到经济利益与管理效果挂钩。在薪酬分配制度上，实行联岗和联产及联效一条龙，及时兑现奖罚措施，从而使每名员工都积极的参与到项目管理中来，成为项目管理的真正主人，实现电力企业与员工共赢。
　　2.3完善制度建设。电力企业的项目管理工作将直接影响到工程项目的整体经济效益，而且关联到电力企业自身最大程度的完成利润效益，所以电力企业应高度重视项目管理工作，在电力过程中的每一个环节中都牢牢渗透项目管理工作，建立和完善项目管理制度，让项目管理工作有章可循，真正的发挥项目管理工作的效能。
　　2.4提高作业人员综合施工技能。对电力作业人员的技术能力要求有一定的制度进行规范，达到一定的标准之后才能够进行录用，对于电力工程项目作业人员的理论以及实际经验都要有科学的标准进行衡量，从而提高抵御风险的能力。作业人员进行实际工作之前做好培训工作，及时更新技术知识，同时要不断提高整体人员素质，分别从管理知识和技术技能方面提高从业人员的综合素质。
　　总结：
　　总而言之，电力工程是我国的重要工业支柱，同时电力工程项目也牵扯到千家万户的生产生活，其管理也是一个庞大并且复杂的工程，我们必须在保证质量、安全的前提下，从成本、进度、合同等各个方面加强管理，从而提高效率，使电力工程发挥出更好的经济效益和社会效益，促进企业、社会的和谐稳定发展。
　　参考文献：
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　　[2]朱俊霖.电力工程项目管理的优化对策及建议初探[J].城市建设理论研究
　　[3]卢丽珊.浅谈新形势下电力工程项目管理中存在的问题及应对措施
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