国有企业并购重组的并购风险及控制
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作者:姜丽芹
摘 要：受到经济全球化的影响，企业所面对的市场竞争压力不断增加，而且不仅包括国内竞争压力，还包括国外市场竞争压力，国有企业为了全面提升竞争实力，需要对发展规模不断的扩张和业务模式不断创新，从而实现战略一体化目标，进行并购重组则是实现这一目标的最有效方式之一。
关键词：国有企业;并购重组;并购风险;风险控制
国有企业需要基于目前宏观经济政策、企业的战略规划、行业发展前景来选择并购企业，根据并购企业经营状况、财务状况，制定并购重组规划以及风险应对方案，将并购风险对企业的影响控制在最小范围内，确保并购重组能够实现国有企业扩大规模、提升经济效益的战略目标。
一、国有企业并购重组过程中的并购风险
对国有企业的并购风险进行全面的分析，主要是为了明确并购风险的具体产生原因、风险的类型、风险的影响范围，从而确定具体的风险应对措施。
（一）企业并购前期的决策风险
国有企业在实施并购活动之前的财务风险主要有以下几个方面：
1、并购动机模糊而产生的财务风险
盲目并购：企业对并购目标企业或项目的选择并未从企业的战略目标出发，仅仅是根据目标企业在市场上的影响或者是核心技术，粗略的预测企业并购会带来的利益，被眼前的利益迷惑从而进行盲目并购，与企业发展目标脱离的并购行为，并购失败的可能性较大。
2、盲目估计自身实力而产生的风险
企业并购，需要企业具备选择项目的洞察力，对项目资产和经营状况的识别和提炼能力，企业本身的应具备的人力资源管理能力、财务资源管理能力、实物资源的管理能力，假如不具备这些能力，却有并购大量企业的动机，从而做出错误的并购决定。
（二）企业并购过程中的风险
企业实施并购的主要是实现协同效应，充分发挥其对企业经营的作用，但是根据现阶段的实际情况可以发现，企业的并购目标并未有效实现，而导致这一情况产生的主要原因是国有企业并未对并购过程中的风险进行防控，以至于风险累积对企业的并购行为造成较大的威胁。通过分析可以发现并购过程中的风险主要有以下几个方面：
1、信息不对称风险
信息不对称风险，即国有企业在并购过程中对目标企业的各方面信息未能准确掌握，并购双方企业信息不对称，使得企业并购存在较多的安全隐患。在信息不对称风险的影响下，目标企业很有可能为了增强国有企业实施并购的决心，刻意隐瞒对并购不利的经营信息，甚至私自修改企业的财务报告，迷惑并购企业。国有企业在进行并购过程中由于对被并购企业的经营情况、财务情况、债务纠纷情况等了解不足，并未发现目标企业更深层的问题，导致并购完成后国有企业的经营会承受较大的威胁。
2、资金财务风险
国有企业实施并购活动需要较大数额的资金，而企业内部的资金无法满足企业的并购需求，则需要内、外部融资来弥补资金的不足，内部融资虽然融资成本较低，但是受盈利能力和原始积累的影响，融资规模受限，无法满足并购项目资金的需求;外部筹资包括债务性融资和权益性融资，债务性融资，到期刚性兑付的压力很大，国有企业并购业务可以申请并购贷，与短期贷款和项目贷款相比，并购贷复杂程度和难度要更高，对于目标公司行业类型、资产状况、盈利能力要求极高，假如无法申请到并购贷，用短期贷款支付并购款的话，涉及违规使用信贷资金的问题和短债长投问题，造成流动性风险，触及资金链的安全，影响企业正常运营;权益性融资：发行普通股是企业筹集资金大量资金的方式，没有固定利息负担，筹资风险小，但是股利要从净利润中支付，资金成本高，无法享受税前支付优惠，权益性融资需要提报证监会资料多，需要向投资者披露的信息也多，权益性融资筹集资金时间长，耽误了并购业务的进行。
（三）企业并购后整合过程中的“不协同”风险
为了有效实现股东利益最大化目标，国有企业在并购交易结束后，需要进行管理、经营、财务方面的整合，加快实现协同效应，但是从目前的实际情况来看，国有企业在实际整合阶段还存在较多的问题，导致协同效应无法有效实现，企业并购也无法实现初衷。
1、管理风险
并购之后国有企业与目标企业是能能够实现管理人员和管理团队的融合，能够统一管理方法，管理质量能够根据企业的实际发展而提出更为严格的要求，管理理念和管理方法的不同，增加了企业整合的难度，同时也是产生管理风险的重要因素。
2、企业文化风险
国有企业与被并购企业是否能够实现文化融合，管理理念得到统一以及企业工作作风、人员整合等都容易干扰，企业在整合过程中承受的风险仍然较不断增加。企业文化整合是否顺利对并购活动有重要影响，尤其是跨行业、跨国的并购。
3、经营风险
为了保证并购企业与被并购企业能够有效实现经济互补，实现经营协同效应，国有企业在并购完成之后要对经营手段进行改革，还需要对生产结构流程进行优化，加大对新产品的研发设计，整合企业内部资源，否则会出现经营风险。
二、国有企业控制并购重組风险的有效措施
国有企业实施订购活动的各个环节都具有一定的关系，因此企业可以根据各个环节之间的关系以及风险产生原因，对并购重组风险采取以下措施进行控制：
（一）根据企业的战略目标确定最终的并购目标企业
企业并购主要是为了得到被并购企业的核心技术和资源，从而使自身的核心竞争力得到提升，这就使得企业在并购过程中必须要重视自身的战略目标，以战略目标为基础开展并购活动。企业要实现有效的规模性扩张，首先必须要制定完善的战略计划，从而根据战略计划确定并购目标企业。即便目标企业的并购价格过高，但是其满足企业的战略计划，有助于企业的可持续发展，则可进行并购;若是目标企业的核心技术和资源与企业的战略目标不符，则即使并购价格低廉也不能随意并购;尤其是在跨行业并购过程中，企业必须要基于战略层面对目标企业进行全面分析，准确判断目标企业整体经营情况。 （二）全面调查和研究目标企业的信息
企业在选择并购目标企业时，需要对符合并购需求的企业进行全面且详细的调查，有效收集目标企业的所有数据信息，包括目标企业的经营现状、生产发展情况、财务现状、管理团队人员能力、企业组织结构以及企业文化等信息，避免出现并购企业与被并购企业信息不对称的情况。
（三）企业首先要准确判断引起并购财务风险的类型，然后结合实际情况控制财务风险
（1）企业对并购的成交价格进行准确预测，并留有一定的调整空间，基于此制定并购活动的资金预算，确定并购活动的实际需求资金以及资金支出计划。资金预算编制完成之后，企业要根据并购最终交易时间，对并购活动中的资金支出流程以及数额进行安排分配，确保并购交易有足够的资金。
（2）主动与债权人达成偿还债务协议：为了避免企业不能按照约定时间偿还债务的情况出现，国有企业在并购存在债务的企业时，在考虑自身利益的同时也要考虑债权人的权益，与债权人进行充分协商，在双方意见达成一致之后，才可开展并购活动。
（3）尽量使用混合支付方式完成并购交易。
（四）国有企业在防范解决并购整合环节的财务风险时，必须要明确整合的具体内容以及整合方法和时机
（1）经营整合风险控制：企业并购行为结束后，获得了被并购企业的核心技術和资源，企业的核心竞争力得到大幅度提升，为企业进行规模扩张打下了坚实基础，在整合过程中国有企业应当充分考虑双方企业的经营理念和方式，统一经营目标，确定经营战略。
（2）人员整合风险的控制：定期对员工做思想工作，加强与员工的沟通，积极听取员工的相关建议;使用优胜劣汰的用人机制，构建企业的人才数据库，结合现阶段企业的实际情况执行新的标准，重新对员工的工作能力进行准确评估，构建专业的人才团队。
（3）企业文化的整合风险的控制：为了加快被并购企业员工融入国有企业的速度，国有企业要适当保证目标企业的文化自主性，不直接干涉，但是要保证对其能够采取调控措施，尽可能使目标企业的企业文化向并购企业靠拢。
三、结语
在当前的经济形势下，国有企业在进行并购重组过程中也需要重视财务风险的控制，将财务风险对并购重组的影响控制在合理范围内，使企业的并购重组能够顺利开展。
参考文献：
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