集团企业财务共享中心的问题与对策
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摘 要：随着财务共享服务理念的广泛传播，使越来越多的企业认识到财务共享的重要性，同时互联网技术的迅速发展为财务共享中心的建立提供了技术支持，多数集团企业在实际发展过程中，纷纷建立起财务共享中心，但是企业财务共享中心的建设工作依旧存在缺陷，对其建设效果与质量都造成不好的影响。本文主要针对集团企业建设财务共享中心的重要作用进行分析，探究目前财务共享中心建设中存在的问题，根据实际情况提出有效的解决对策，不断完善财务共享模式，提升集团企业财务管理的质量。
关键词：集团企业;财务共享中心;重要作用;问题;对策
一、集团企业建设财务共享中心的重要作用
（一）有利于提升财务数据处理质量
未建立财务共享中心之前，财务都是采用单一核算模式，由人工进行逐层汇总，数据获取时间长，降低财务数据汇总的时效性，再加上人工进行数据采集，会受到各种人为性因素的干扰，从而影响企业财务信息的精确性。而在财务共享中心模式下，集团企业的所有财务数据信息和核算业务都是由专门的共享系统模块来进行操作，这样不仅降低了人工需求量，还极大程度的提升了财务数据处理的效率，增强了财务数据的可靠性，有助于实现集团企业母公司与子公司之间的财务对接，提升了集团企业的财务处理质量。
（二）有利于推动企业财务管理转型
未建立财务共享中心之前，集团企业财务管理工作主要集中在母公司、子公司的基础财务核算上，关注内部各部门之间的沟通，但是财务管理很少参与到集团企业管理决策活动中，无法为集团企业的经营决策提供有效的数据支持。而在财务共享中心模式下，可以进一步重造集团企业的内部组织结构，优化其业务流程，将财务管理提升至财务战略高度，参与到集团企业经营决策活动中，并为集团企业领导层决策提供有效的数据分析报告，从财务战略规划、财务分析、财务决策等方面进行多领域的发展，逐步推动财务管理的转型发展。
（三）有利于防范企业内控管理风险
未建立起财务共享中心之前，集团企业所制定的内控管理制度，很难在集团企业内部得到有效执行和贯彻，所制定的规章制度都是纸质的，难以得到真正的落实，无法发挥出其应有的作用。而在财务共享中心模式下，集团企业的内控规章制度都是根据企业的实际情况，将其嵌入到财务共享中心系统中，需要严格按照相关规章制度严格执行，这样不仅能够保障内控制度的有效落实，而且还能有效防范内控风险，推动企业的健康平稳发展。
二、现阶段集团企业财务共享中心建设中存在的问题
（一）缺乏完整的管理流程
目前，大部分的集团企业发展规模比较庞大，内部财务工作人员的综合素养却是高低不一，管理工作比较随意，这样极容易造成集团企业财务管理工作的误差，不利于财务共享中心工作的有效开展。导致出现这一现象的主要原因是集团企业缺乏完整的管理工作流程，缺乏财务工作人员行为方面的考核和约束机制，使得财务工作人员存在着工作懈怠的情况，从而影响着财务共享中心管理工作的管理效率。
（二）缺乏有效的执行力度
有的集团企业在进行财务共享管理时，依旧存在着不足之处，财务共享中心的关键职能没有得到有效的发挥，少数相关工作人员抱着“敷衍了事”的态度，不重视财务共享管理工作，缺乏有效的财务共享工作执行力度，只有当集团企业出现财务波动等方面情况时，才强制实行财务共享制度，很少将财务共享管理工作运用于集团企业的日常管理工作中，这样很难充分发挥出财务共享中心应有的价值，降低了财务共享管理的质量。
（三）缺乏相关财务核算体制
有的集团企业的下属子公司经常会忽视财务核算体制的梳理，未能有效结合当前管理会计的实际情况，对其的财务核算机制进行有效的梳理，这样很容易导致管理会计无法获得准确的财务数据资料，管理会计为了获取准确的财务资料，又得重新进行财务数据采集，这样比较耗费人力和财力。
（四）缺乏科学的监督机制
有效的财务共享中心工作模式，是需要以科学的内部监督机制作为保障的，但是，有的集团企业没有结合财务共享中心的工作模式建立起相配套的监督机制，这样就导致内部审计部门很难在财务共享模式下发挥出其应有的作用，没有深入到财务共享中心运行过程中进行监督，从而影响着财务共享中心工作的有效性。
三、加强集团企业财务共享中心建设的具体对策
（一）完善管理工作流程
集团企业在进行财务共享中心工作管理时，需要结合本企业的业务及财务活动，不断完善财务共享中心工作的管理流程。如预算管理，企业需依据战略目标、税收等经济政策、市场环境、内部环境等因素，重新整合并优化配置资源，制定系统的预算编制制度，以规范企业的预算编制流程。在预算执行中，企业需将所有收支纳入预算范围，实施统一核算与管理，制定预算执行动态监督机制与反馈报告制度，明确要求工作人员定期分析预算执行存在的差异，以解决相关问题确保预算执行的力度。在收入确认环节，相关财务信息需由业务及财务部门传递回财务共享中心，由财务共享人员进行统一处理。
（二）加大制度執行力度
集团企业要建立相应的财务共享工作制度，比如业务收入管理制度，首先，要求业务部门在获取订单后签订销售合同，及时利用AR技术录入订单及合同内容，将其上传至财务共享中心，递交开票申请;其次，财务共享中心接收相关资料后，借助系统数据库对订单及合同进行初审，无误后转给财务部门;再次，财务部门依照合同内的设备安装时间复核票据，无误后发起收款核销程序，按时收回款项后，录入收款信息;最后，财务共享中心收到付款确认信息后，开具发票，并录入业务信息，进行记账，形成一套完整化的制度执行体系，保障整个业务收入环节的制度执行效率，全面提升提财务共享管理的效率。
（三）改造财务管理流程
集团企业创建财务共享中心主要是财务流程再造工作，在创建财务共享中心之前，集团企业各子公司相关的财务工作环节都是独立开展的，其中各环节开展的标准及相应的机制内容也都是不同的。基于此，创建财务共享中心需要对集团企业当前的财务工作流程进行重新创建，需要制定一致的运行标准，其中主要内容包括财务处理流程、业务处理流程、协助交流程度等。集团企业通过对财务流程的重新改造，使其满足创建财务共享中心的相关要求。
（四）强化管理会计职能
从业务层面上，管理会计具有管理企业经济活动以及业务工作的效用，通过借助预算管理、成本管控等先进管理手段，不断拓展企业利润空间，推动企业业财融合实施进度;从信息对流层面来看，管理会计自身就能够完成相关数据信息的收集、整合等能力，基于企业财务共享的前提，将企业财务会计核算、报表编制以及成本核算等基础工作内容脱离出管理会计的职能范围中，从而有助于管理会计最大化发挥管理、财务监管以及企业价值的效用，依据经营预算、资金运营、税务管理等相关数据，分析和反映企业实际的运营情况，参与企业战略决策，为管理层的投资规划提供可行性建议。
（五）加强内部审计监督
在内部监督机制构建中，集团企业可借鉴政府对工程建设项目的审计方式，实施跟踪审计。即财务共享中心对各设备设置编码，各单位及部门在使用设备时，及时将编码录入财务共享中心系统，为审计人员对各项物资的全程监督提供技术支持。同时集团企业需设置独立的内部审计委员会及内部审计部门，明确内审部门向领导层负责，并聘请专业人员担任内审工作，确保内部审计的权威性与独立性。
四、结束语
综上所述，集团企业要想搭建起有效的财务共享中心模式，就需要从财务共享中心的工作流程、制度执行、人员专业性、内部审计监督等方面进行综合性考虑，不断完善现有的财务共享中心建设制度和体系，全面提升集团企业财务管理的效率和质量，以推动集团企业的可持续发展。
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