大型集团公司财务共享中心建设优化对策研究
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作者:郝必传
[摘 要]随着科学技术的快速发展，现代经济已经进入大数据时代，传统财务管理模式已经不适应大型集团公司的发展，在很多大型集团公司已经应用了财务共享服务中心，应用财务共享服务中心后实现了提高财务管理水平、降低生产成本的财务管理目标，并在控制财务风险方面起到了重要作用，因此大型集团公司需要加强优化建设财务共享服务中心的研究力度。本文从财务共享服务中心的优势出发，以H集团公司为例对财务共享服务中心进行了分析，并提出了几点大型集团公司优化建设财务共享服务中心的建议，旨在实现降低大型集团公司成本、规避财务风险的财务管理目标。
[关键词]大型集团公司;财务共享中心;建设;优化
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.08.035
[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2020）08-00-02
1 财务共享中心的优势
1.1 有利于降低财务工作成本
财务共享服务中心的一个主要优势在于能够降低财务管理部门的行政成本，通过流程再造能够集中业务规则和流程，协调和废除一些繁杂和多余的步骤，为降低财务成本奠定一个良好的基础。同时通过财务共享服务中心能够集中管理企业资金，充分利用资金规模效应，降低融通资金成本，在降低财务工作成本的同时，提升资金的安全性。
1.2 提升财务工作效率和服务质量
在财务共享服务中心下能够进行细致分工、标准化工作，从而提升服务的专业化程度，为企业提供准确可靠的财务信息，具体优势在于统一会计信息口径，保证会计信息质量的高效性，通过信息系统对整个流程进行支撑，加快了异地传递会计信息的速度，能够为企业提供更详细的数据分析服务。
1.3 有利于促进核心业务发展
财务共享服务中心能够提升财务部门流程操作能力，平衡企业的财务水平，保证了不同部门财务业绩的可信度和可比性，提升了财务部门防范风险的能力。通过财务共享服务中心能够为企业提供标准化的财务服务，将财务部门从复杂性的工作中摆脱出来，这样各个部门就会重点关注核心业务，有利于促进企业核心业务快速发展。
2 大型集团公司财务共享服务中心——以H企业为例
2.1 H企业简介
H集团有限公司创立于1996年，是一家集房地产开发、实业投资、公路建设、建筑安装、物业管理、贸易、生态旅游及慈善事业等多元化经营于一体的大型企业集团。在不断发展壮大的过程中，以高度的社会责任感，热心公益慈善事业。每年在企业利润中提取10%作为企业的慈善基金回报社会，在捐资办学、扶持公益事业、帮贫助学、关心弱势群体等方面做了大量工作。
2.2 H企业构建财务共享服务中心的动因
H企業的发展初期采用的是传统的财务管理模式，在每一个业务单元都进行单独的会计核算，定期向企业上传每个单元的信息。然而随着H企业集团生产规模不断扩大，分散传统的财务管理模式问题也逐渐显现出来，具体问题体现在以下几个方面。
2.2.1 成本较大，组织效率不高
H企业集团在增设每个子公司过程中都为财务部门配备了所需要的财务主管、会计、出纳等人员，大量基础财务人员的配备增加了H企业组织体系的烦琐性，增加了人力成本，同时过大的财务组织体系也严重影响企业财务工作的效率。
2.2.2 信息沟通不顺畅
对于H集团企业下设的子公司来说，个性化的财务信息系统和会计核算能够满足发展的需要，然而从整个企业集团发展的情况看，下设各个子公司的财务信息系统，逐渐形成了大小不同的“信息孤岛”，上级管理者很难根据各个分支机构提供的财务信息进行投资决策，加大了管控下设子公司的难度。
2.2.3 财务业务难以落实
分散式的财务工作例如收款、审核费用、付款等大量基础财务工作会耗费财务人员大量的时间和精力，制约了财务对业务的推进和支持作用，财务业务也很难得到落实。由以上可以看出H集团企业应用传统的财务管理模式存在较大的问题，因此H集团企业要适应时代变化的需要，在内部设立财务共享服务中心，实现降低生产成本、提升财务工作效率的目标。
2.3 H企业集团财务共享服务中的问题
H企业集团经过半年的筹备工作，在2015年建立了财务共享服务中心，下设了资金结算部门、会计部门、综合组、成本组、物资组和运维等部门，员工有150多人，通过财务共享服务中心能够集中处理会计核算，缩短了结账和合并财务报表的时间，提高了传递会计信息的及时性。但在构建财务共享服务中心过程中，H企业集团还存在以下问题。
2.3.1 高度集成会计业务的隐患
在应用财务共享服务中心之后，财务工作人员仅需要负责上传单据，在网上完成审批工作，在完成审批单据之后将数据上报到财务共享服务中心资金结算部，流水线的作业能够节约大量财务人员的工作时间，有效提升了财务工作的效率。然而由于财务共享服务中心信息化和无纸化的高度集中，很多业务流程基本上都在网上完成，这样就会出现以下问题：首先，存在一部分个人账号管理不严的问题，还沿用纸质签订核实的方式，并没有严格执行网上审批;其次，H企业集团员工更新速度较快，很多辞退人员账号并没有及时注销，导致审批权限不能被及时清理，很难划分接任人的权限，导致权责权限不清的问题出现;最后，虽然通过财务共享服务中心能够统一全H集团公司财务人员工作，但是由于下设子公司工作环境不同，财务工作人员在处理业务上会存在不同的意见，不能及时掌握会计信息的准确性。 2.3.2 流程标准化程度不高
建立财务共享服务中心的核心运营支撑是流程的标准化，H企业集团在前期构建财务共享服务中心的过程中，综合了现有的流程和调研意见绘制了各个业务平台的业务操作流程。然而随着H企业集团经济业务的日益复杂化，原有的一些流程已经不适应时代变化的发展，例如审批环节过多、共享后流程管理风险较大等，不能针对具体项目制定个性化的业务流程。
2.3.3 人力资源管理的问题
通过财务共享服务中心能够实现集中优化财务人员，H企业集团的财务工作人员能够从烦琐的工作中摆脱出来，集中到财务共享服务中心，节约了大量财务人员的用工成本和时间。但是由于H集团企业在扩张生产规模过程中，很多财务人员都普遍年轻，实际工作经验也不多，对财务共享服务中心的业务流程还缺乏深刻认识，缺乏对财务共享服务系统的接受能力和学习能力，加大了基层财务工作人员的工作压力，严重影响了财务共享服务中心优势的充分发挥。
3 大型集团公司优化财务共享服务中心建设的对策
3.1 提升流程标准化水平
3.1.1 对业务流程手册进行更新
财务共享服务中心说明书是业务操作手册，由于大型集团公司的经济业务是不断更新的，因此业务操作手册也要实时同步，提升客户使用的操作性和便捷性。大型集团公司要更新档案，对各个业务单元进行详细划分分档，在总结经验的基础上及时更新操作手册，提高文档的有效性和及時性。
3.1.2 对流程进行持续优化
一部分大型集团公司财务共享服务中心流程是以子公司线下流程为基础编制得出的，在实际操作中难免会增加一些工作量。例如可以通过ERP系统发起对外付款审批，然而在内部还需要经过OA系统来审批，一笔付款需要进行两次审批，因此大型集团公司要对流程进行合理优化，从大型集团公司的实际情况来对分级审批进行划分，明确细化业务处理规则，对操作流程的标准化程度进行定期监察考核，制定出严格的奖罚和监察制度，提升流程标准化实施的准确程度。
3.2 培养和引进人才
大型集团公司在内部成立财务共享服务中心之后，很多财务人员需要进行转型，因此要对财务人员进行培训，转变财务工作人员的思想观念，提升财务人员的财务分析能力和创新能力，根据财务共享服务中心合理安排财务工作岗位，制定合理轮岗机制。同时大型集团公司要引进IT方面的人才，尽快补充分析数据能力较强的信息化人才，制定科学合理的业绩考核制度，给予财务工作人员更广的上升空间和多样化的职业渠道。
3.3 提高财务共享服务中心服务质量
大型集团公司在对服务流程进行设计的过程中，要从业务单位的角度出发，将经营业务数据向财务服务产品转变，做好财务服务工作，减少业务人员输入财务信息的数量，缩减一些价值不高的环节和流程。通过先进的信息化工具代替手工处理信息，打破业务单位使用系统在空间和时间上的限制，提高财务数据的有效性和准确性。财务共享服务中心可以每周召开服务效果会议，集中讨论工作过程中遇到的问题，通过开会交流解决共享服务中心应用过程中的问题，业务单位也可以提出相关整改建议，制订科学合理的整改方案。由于客户的需求是多样的，因此为了更好地满足客户需要，为客户提供高质量的服务，在财务共享服务中心内部应建立起客户投诉管理部门，对客户投诉流程进行完善，对服务过程中存在的问题进行有针对性解决，找出合理的对策来满足客户的合理要求。
4 结 语
财务共享服务中心对企业的发展起到十分重要的作用，在大数据经济时代背景下，大型集团企业的管理者要认识到财务共享服务中心的重要性，及时发现财务共享服务中心构建过程中存在的问题，积极采用科学合理的对策来建设财务共享服务中心，充分发挥财务共享服务中心的优势，提升大型集团企业财务管理水平。
主要参考文献
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