集团公司财务共享服务中心建设难点与对策
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摘要：经济全球化大背景下，财务共享服务中心（简称为FSSC）是集团公司财务控制的必然趋势，有助于提升集团公司的经营效率，减少成本，以提高集团公司的价值。文章首先分析财务共享服务系统的优点，然后指出了集团企业创建财务共享服务系统时的难点，最后阐述了加强集团企业建立财务共享服务系统的策略。
关键词：集团公司;财务共享服务;建立难点;策略
近几年，许多世界五百强企业与国内大型集团企业掀起了FSSC建设浪潮，以达到提高企业经营效率、强化集团化财务控制的发展战略。FSSC通过高度规范化、统一化、数字化等管理方式，把成员单位反复性的劳动进行统一处理，在节约成本、获得规模效益的基础上，创建业财共享数据管控系统，支撑企业高层领导决策。另外，内控体系被刚性的嵌进信息系统，能够实现风险报警、创建公司防火墙、实现集团企业风险控制的深度目标。
一、集团公司建立FSSC的作用
集团公司建立FSSC，能将基本的财务职能，像财务处置、凭证制单、报表编制等反复性高、劳动量大的任务隔离出来，交给FSSC完成，能给集团公司带来如下几点优势：
（一）提升会计信息的处理效率
FSSC的业务处理就像生产加工单位的流水线，按照预设好的合理规范流程，先由公司员工根据业务种类向财务共享组织提交初始凭证，然后共享中心的核实者初审后根据不同业务种类派工，由员工、资产、资金、税额等相关业务组的会计者开展会计处理。这一过程，因为业务类型细化，所有人要处理的会计工作单一，所以制单速度大幅度提高，能有效提高会计信息的处理效率。
（二）有助于开展风险报警，创建集团企业风险防控体制
创建FSSC，使集团企业财务控制规范化水平得到提高，FSSC的应用要严格遵守“三统一”原则，即：统一信息化系统服务平台、统一管理机制、统一财务核算方式。集团企业管理措施丝毫不差地融进共享平台，大幅度提高了集团企业财务管理效率与能力，以便集团企业形成迅速反应机制，创建集团企业风险防控制度。
（三）削减财务控制层级，节约成本
在开展财务共享服务之前，集团公司的每个子公司有单独的财务中心，除集团财会部门之外，二级和三级财务中心比较常见，有些甚至有四级财务中心。建立FSSC将多层级财务中心取消，财务工作者大多数受制于财务共享中心，按照员工专长和业务种类细分，财务控制层级大幅度削减，减少了管理成本;此外，财务工作者上手后会计信息处理效率提高，一个财务者能处理原本十几个单位同个岗位的工作，通过优化，会计者需求数量得到削减，能节约人工费用。
二、集团企业建立FSSC存在的难点
（一）财务成本管理不当
當前，在建立FSSC时，很多公司因盲目跟风模仿，未与公司基本特点相结合，未建立优化成本控制制度，使公司的决策很难获得有效实行，财务成本管理不当，主要表现在如下几点：①组织机构不完整，未将责任分配到个人，造成公司内的分工不详细，成本管理中经常追踪不到责任人，对成本管理的执行效率有不良影响，从而极大威胁到公司的总体利益;②公司的成本制度建立忽略了产前规划、购置、产后运送、营销等过程所形成的成本，将大多数精力投放于生产成本管理方面，而公司难以简单的通过对人员、材料等费用的管理实现较好的总体成本管理效果，而且还会使职员对生产成本管理的主动性造成不良影响;③有些公司的认识不够全面，未真正认识到FSSC建立的重要性，盲目跟风模仿，在制度建立与实施中仅仅是流于形式，导致共享中心的功能与优势很难得到彻底发挥。
（二）流程设计不合理
在FSSC建立中，出现了报销者的单据填入需一次性完成，如果其中产生错误，就仅能由对应节点的核实者退回，报销者就算自身找到错误也无法撤回修改的现象。另外，当报销者对退回的单据重新修改时，仅能把金额修改为与本来金额低的金额，否则会重新起单，这与常规报销逻辑不统一。为此，在流程设计方面存在的不足和问题，令许多集团公司内的报销单据均不能得到及时妥善的处理，对管理效率有很大影响。
三、集团企业FSSC建设的优化策略
（一）规范财务统一管理
在集团公司建立FSSC时，要重视财务统一管理，将每个分支机构内的资金集中起来，并建立完善的成本管理机制，保证制度体系在实际工作中的贯彻执行。采取资金收付控制、现金池控制两种模式，实行零余额管控。此外，集团公司要加强与银行机构的融合，保证财务数据共享的实效性与稳定性[1]。同时还需控制好固定资产，即总体管理集团公司规模、投资收益等，认真审批投资活动。对于公司内财务核算事件，也要建立与实行统一的财务报告机制，并根据国家公布的财务准则标准，完善核算模式，实现“公司一本账”经营。更关键的是，集团公司不能单一地跟风模仿创建财务共享中心，其需要真正认识到财务共享中心的意义和优点，并使之在实际工作中得到充分发挥，由此实现集团公司的长远稳定发展。
（二）设计流程的再造
对于FSSC在流程上出现的不足，要实行优化与流程再造。科学完整的业务流程可以令公司的经营效率获得有效提高，反之则会阻碍公司的稳定发展。在FSSC建设初期，要提高对试点业务的关注度，对各种业务流程做好实验与测试，及时优化与改进有漏洞及不足的流程[2]。比如，针对报销单的处置与报销业务方面，报销者要拥有随时撤回申请的权限，而且，在修改报销金额的流程上，也要结合实际要求执行，不能对金额调整的大小有限制，由此满足报销逻辑，为整体上线奠定良好的基础，防止在后续推行中产生大量问题，为集团公司的发展造成不良影响。
（三）集中布局，建立细致完整的系统集成计划
在复杂的信息化背景下实行财务共享服务，首先要求全面、谨慎地做好准备工作。在项目设计过程就需要IT部门参与，在顶层设计与落地实行上斟酌项目设计的科学有效性。集团企业FSSC建立可能是独立中心和多中心模式，要根据流程、业态、地区确定各中心布局位置，对各个中心网络条件、灾备形式、硬件设备开展综合规划[3]。另外，对集团企业中核算系统与业务系统开展技术与功能定位研究，从集团总部层面规划企业今后信息化的战略目标方向，从而对现存的信息化资源取舍做出良好决策，确定FSSC系统集成计划。
（四）合理规划，有效确定引入功能模块与试点单位
FSSC的建设应和企业现有战略格局、未来宏观规划相结合，充分考量其战略支撑性与软件可落地执行性。战略支撑性强调软件功能模块规划的有用性，而不是引入FSSC的功能模块愈多愈好。可落地实行性强调FSSC的建设不能好高骛远、在项目设计过程设置大量华而不实的节点，导致后续系统不能真正有效运行，要根据集团企业具体情况找到适宜的功能立足点，或是对集团业务根据产品和地区进行科学分割，创建多个FSSC与多层级FSSC[4]。另外，FSSC建设无法一蹴而就，必须进行长远的优化和完善。FSSC应用中观念和实践、财务和业务的剧烈碰撞会推动FSSC朝着更深的方向发展。总之，集团公司要合理规划，分层确定引入FSSC功能模块，而且以试点主体分配进入的模式逐渐辐射整个集团内部。
四、结束语
总之，随着国家经济发展和科技水平的不断进步，FSSC的建设已成为必然的趋势，这对集团公司的财务控制有较大的使用价值和现实作用，有助于充分发挥其财务监督职能，实现公司的长远发展。在建设FSSC时，要基于公司本身发展的具体情况，完善内部财务控制形式，执行科学的成本管控机制，实现资源的科学分配和高效应用，借以实现减少投资成本获取更高发展水平的目标，使集团公司在严峻的市场环境下得到可持续发展。
参考文献：
[1]沈博.浅谈综合物流集团财务共享服务中心的构建[J].中国集体经济，2019 （01）：132-133.
[2]马静.新时期企业集团财务共享服务中心建设的探讨[J].中国集体经济，2018 （36）：128-130.
[3]潘莉.基于财务共享中心的集团企业资金管理研究[J].经贸实践，2018 （23）：142.
[4]苏玉敬.集团公司财务共享服务中心建设难点与对策研究[J].中国集体经济，2017 （26）：102-103.
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