松下电器走在十字路口
来源:用户上传
作者: 高 宇
在最新的国际品牌排名中，松下位列75位，远远落后于19位的三星。
号称日本企业“经营之神”的松下幸之助所创立的松下电器，身上的光环很多，最大的光环当属“日本电器行业中的老大之一”。
虽说早年曾经因一再模仿别的企业，有“模仿电器”的别号，但那是松下运用自己强大的制造能力和销售能力，抢先将弱小对手开发的产品市场化的一种策略。这一策略中“拿来、改善、添加”三大要点，其实就是日本制造业进军世界市场战略的缩影。就连松下自己，也未必觉得这个别号完全是贬义。
一个公司“失去的10年”
1989年4月，松下电器的缔造者、企业经营之神松下幸之助仙逝，享年94岁。1990年，趁着泡沫经济中用“财务技术”赚钱的大浪，松下电器的新经营者也踏出了和创业者风格迥异的一步，斥61亿美元(当时约7800亿日元)巨资，收购了美国好莱坞的电影、音乐企业MCA(Music Corporation ofAmerica)。此时的松下，要在电子产品上加上娱乐、艺术软件部门和跨国企业的文化氛围。
但后来，这场兼并由于松下的内部问题，竟落了个虎头蛇尾。新上任的首脑不能理解这一计划的意义，最终于1995年4月将MCA股份的80％，以47亿美元(当时价值约4700亿日元)的价格卖掉。
此后，由于集团在泡沫时期巨额的不良债权、冰箱压缩机事故等问题，松下电器陷于长期的业绩低迷之中。松下电器模仿索尼进行的游戏机开发也惨遭失败，不得不退出游戏机开发。
经历了一连串的失败后，松下电器的元老们都觉得，若是松下幸之助在的话会做得更好。据说1997年时，松下集团存在着一种怪现象：距离总公司越近的分公司却越没活力。企业的向心力丧失了，整个松下身处危机之中，却不知危机所在。
日本从战后到泡沫经济崩溃前的辉煌时期是大量生产和大量销售的时代，松下电器无疑是这个时代的佼佼者，拥有无借款的坚实财务、优秀的技术阵营和生产工艺、极高的信誉，还有无坚不摧的模仿战略。
但泡沫经济崩溃后，松下电器却遇到了一道看不见的墙壁，且不知出路在何方。
公司的干部们回顾说，在过去的lO年间，除了一般家电，我们几乎没有新的畅销商品问世，也没有带动公司前进的新业务，可以说是失去的10年――即比别的公司晚加入市场、靠着大量生产和大量销售的实力夺得市场分额的“胜利方程式”，已经走到了尽头。
中村改革
组织改革、寻求出路、挽回人心成了世纪之交的松下电器最大的问题。这一责任落到了在美国任职4年再回到日本的中村邦夫身上。
2000年6月就任社长的中村邦夫，上任伊始就开始了改革，他首先制定了到2003年的中期经营计划。这个计划最大目标是改革企业的文化氛围和管理机制。中村改革用一句话来表示，就是“破坏与创造”。
作为改革象征的重大举措就是废止“事业部制”的组织构造。松下的事业部是极为独特的组织，这种各负其责、各自为战的开发、生产形式，使得松下即使遭遇很大的环境变化也不会出现巨额亏损。但同时，这种组织却使得企业无法超越单个商品进行开发和投资，工厂只能固定在某种商品的生产上，难以将几个事业部组合起来开发划时代的产品。
中村认为，这种组织形式是上世纪90年代令松下电器举步不前的基本原因。
中村还精简了销售店数量，加强与业绩好的零售商的联系，最终实现扩大销售。同时，废止了销售回扣，引进商品买断和网上清算价格制度。这些改革降低了流通成本，也开辟了松下的供应链系统。
在生产方面，以提前退休等方法裁员2万余人，实现了生产部门轻装化，并拆去了事业部之间的篱笆，实现资源重新组合。
松下电器将生产技术改革重点放在“黑箱作业”式技术，即其他公司难以模仿的技术开发上。在改革中推出了薄型电视和数码照相机等众多产品，并在等离子电视开发中实现了全世界市场同时推出，以应对以快速著称的三星等竞争对手。
中村改革最不好处理的，是与创业家族关系极深的不动产公司松下兴产，中村采取了清算和脱离关系的方针，一举清除了泡沫经济后遗症。
但好事多磨，中村上任一年后，松下集团合并决算业绩出现高达4000多亿日元的赤字，虽说这也可以说是组织改革和调整的成本，但改革将危机表象化了，在投资市场上引起轩然大波。中村改革的目的是要提高松下对索尼的对抗力，但改革危及到大家的饭碗，才让松下电器自上而下坐不住了。
从Nationa到Panasonic
松下设定的走出低谷之时，正好与“索尼危机”爆发之日相重叠。松下反受了老对手的牵连。
有文章评论说，松下、索尼、三洋其实面临同样的课题，就是如何脱离创业家族的影响。松下最早面临这个问题，也最早脱出；索尼其次，正在设法脱出；三洋最晚，现在依然由创业家族执掌。
松下和索尼殊途同归的一点是，两者都向着跨国企业的目标前进，因为他们主要的商品市场已经不单单是日本。以松下来说，自2003年脱出危机之后，改革步伐逐渐加快，欧洲、美国和亚洲也是其商品的主战场。
2008年10月，松下将原来在日本国内使用的“National”名称集中到“Panasonic”单一品牌下，旗下所有子公司全部统一命名。重新界定业务领域为一般家电、数码家电、汽车电子、住宅和住宅设备机器、家用燃料电池。今年7月，松下将原来的松下电工和三洋电器通过公开收购股票合并为子公司，加大了集中经营资源的力度，以共享资源，突出品牌的优势。
据美国国际品牌公司的品牌价值调查，2009年三星为19位、索尼为29位，松下是75位，远远落在了后面。而且迄今为止的集中经营资源的改革，有赖于松下电器、松下电工、三洋电器三者能否很好地融合为一体。有媒体预测，三者的重组计划最快也要1年半，在市场上对抗韩流已经落了后手，还要顾虑松下电工和三洋电器的反对，真正完全实现可能会更晚。潮流再度将松下电器推到了波谷浪尖，进还是退?却是有些身不由己。
转载注明来源:https://www.xzbu.com/1/view-196090.htm
