制造业供应链管理主要问题研究
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作者: 尹小勇
【摘要】供应链管理对我国制造业的转型升级意义重大。针对目前制造业供应链管理中存在的缺乏真正的需求驱动型供应链、协同运作困难等问题，我们应当通过提高客户需求预测准确性、积极发展核心企业主导的工业园区计划、提高可视性以及借助银行完善供应链等手段来提升制造业供应链的运营效能。
【关键词】制造业 供应链管理 需求驱动 可视性
前言
我国是世界制造业大国，经济危机爆发后，原材料、劳动力等成本不断攀升，这使得我国制造业的成本比较优势几乎丧失殆尽，这时候我国的制造业必须尽快走出效率“陷阱”，从以成本控制为核心转向通过供应链管理来提升服务、增加收益为核心，只有这样我国才有可能成为制造强国。
我国制造业供应链管理存在的主要问题
按照中国物流与采购联合会的定义，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间品以及最终成品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的网链结构。随着经济全球化的加速以及我国经济的快速发展，我国许多制造业企业对于供应链及供应链管理（SCM,Supply-Chain Management）概念已经不再陌生，但在具体运营当中，存在下面一些突出问题。
缺乏真正的需求驱动型供应链管理。需求驱动型供应链网络DDSNs（Demand-Driven Supply Networks）最直接的好处就是因需而动减少库存成本，核心的价值在于建立起这样一个供应链后，可以从容应对市场的需求变化，无论是口味的快变还是量的不确定性，即实现所谓的柔性或者弹性。
在我国，一方面由于计划经济时期“重生产、轻流通”观念的影响，另一方面由于我国对供应链管理的研究起步较晚，所以我国制造业企业对供应链的关注主要集中在“供应商――制造商”这一小段，而对一个完整供应链的其余部分，即：制造商――分销商――终端客户，尤其是对终端客户（通常即普通消费者）的关注相对较少，所以我国制造业目前几乎还没有建立起真正的需求驱动型供应链。
这个状况在IBM2009全球首席供应链官调查活动中也得到验证。调查报告指出，目前有三分之二的企业为准确判断客户需求而疲于奔命，然而，尽管迫切需要与客户进行沟通，很多企业还是倾向于将工作重心放在与供应商沟通上，而不是客户身上。在制定供应链计划时，只有53%的企业会听取客户的意见，直接与客户协作进行供应链计划仍属少见。事实上，至少有五分之一的企业在制定需求计划的过程中完全忽略了客户的意见。另外中国物流与采购联合会的调查也表明，我国制造业多数企业的供应链管理还是基于传统的预测―计划模型，预测往往不准确，导致供应链柔性较低。
整体战略的缺失，供应链协同运作困难。英国著名的供应链管理专家马丁・克里斯多弗曾说过，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”。这句话表明了供应链上任何一个企业的运营不应该单单从自身的角度出发，而应该从供应链整体出发，相互配合、协同，围绕着一个共同的目标而运转，而这个共同的目标就是满足客户的需求。
一直以来，我国的制造业主要关注于供应商的选择、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性等问题，而没有考虑整个从供应商、分销商、零售商到终端用户的完整供应链，供应链上环节企业之间通常是一般的合同关系，玩的通常是“一方赢则另一方输”的“零和”游戏，而没有建立起一种长期的战略性的基于共赢观念的供应链伙伴关系（Supply Chain Partnership）。由中国物流与采购联合会在全国范围内开展的企业供应链管理问卷调查中发现，许多生产企业在进行物流外包时，经常更换物流服务提供商，而没有形成真正的供应链伙伴关系，这不仅直接造成了企业较高的变动成本，也最终对终端用户服务质量带来很大的影响。再比如中国制造业不少生产企业采用JIT（Just In Time）生产方式，要求供应商的供应物料100%合格，自己没有物料库存，可是没有帮助供应商完善物料的供应，简单把库存包袱甩给供应商的结果就是，供应商用提高价格来抵消增加的库存成本。
我国制造业供应链管理问题的解决思路
提高客户需求预测准确性。整个供应链最终价值的实现有赖于终端用户需求的满足，“需求驱动”或者叫做“由外到内”的思维方法不仅对于贴近用户的分销环节意义重大，对于供应链上游的制造环节同样至关重要。所以对用户需求的预测和了解是整条供应链要解决的核心问题。提高需求预测准确性的一个思路就是对传统的分销渠道进行变革。
从2003年底开始，韩国三星在世界范围内大规模寻找地区级（region-level）代理商，对其手机业务开展 “直供模式”，从而令分销渠道更加扁平化，这大大提高了其供应链上游制造环节的灵活性。而对传统分销渠道进行变革的另一个重要途径就是网络销售的电子商务模式的应用。这方面美国亚马逊公司给我们提供了一个成功的典范。经过十多年的积累，亚马逊已经形成了强大的用户数据库，基于数据挖掘技术，其信息系统可以根据用户数据库来预测某一品类的产品在某一地区的一段时间的大概销量，这样亚马逊的采购部门就会提前根据这个预测把订单发给供应商，即对订单的响应由被动变为主动。这对整个供应链来说都极大降低了库存，所以我们的制造业企业可以尝试考虑将后台信息系统与电子商务企业对接，实现真正的订单式生产。
核心企业主导的工业园区计划。使供应链高度可控的简单有效方法之一就是将供应链上的诸多环节企业集聚到处在工业园区的核心企业的周围，这样对于物料传送来说，无论从地理空间还是时间空间上都是大为有利的。
日本丰田汽车在上个世纪就将一些零部件供应商和汽车装配厂安排到同一个工业园区中，这使得其供应商的存货周转率在两年内提高了两倍。韩国三星手机采取了同样的策略，三星在2004年分别在世界7个国家建立了三星模式的工业园，所谓“三星模式”是指三星主动召集供应商和自己毗邻而居，这样原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件采购变得简易，节省了以前耗费很多的运费成本，整条供应链的库存成本也可以几乎降至为零了。
通过更多协作来提高可视性。上面提到的地理位置的集群效应如果无法实现，则必须要想办法提高整个供应链的可视性，这里的可视性不仅包括自己企业运营中的供应链可视性，还包括合作伙伴中的可视性，这样才能更密切地针对客户的需求进行协同决策。
首先是企业内部协作。内部协作看起来容易实现，但根据e-works公司（国内权威的制造业信息化专业门户网站和知识平台）2009年底做的一项我国制造企业SCM信息化应用的调查发现，我国许多制造业企业自身内部的供应链还没有整合好。这就要求我们的制造业企业像实施企业流程再造（BPR，Business Process Re-engineering）那样，必须进行组织结构的变革（BPR的使能器enabler之一）。关键点就是通过建立跨职能部门的客户团队来改进企业内部协作，以确保整个企业上下用同一个面孔面对客户，该团队应该包括采购、销售、市场营销、财务等各方面的人员。这种做法在沃尔玛的许多供应商那里都得到了应用。
其次是企业间协作。企业间协作要借鉴BPR的第二个使能器――信息技术。企业间要通过信息技术搭建一个协作平台，通过信息实时共享，实现企业间供应链的集成，直至最终实现一个动态的供应链联盟。我国制造业企业原先在SCM实施上，采用了各种相对独立的供应链管理专业系统，比如仓储管理系统、供应商分级管理、电子采购系统等。对于企业来说，如果采用不同的软件来组合，它就必须付出额外的成本用于整合不同供应商的专业软件产品。更为糟糕的是，这些不同的软件系统实际是很难做到“无缝集成”的，这也是为什么专业的供应链软件公司日渐式微的原因。面对整体的信息化解决方案的要求，制造业企业应该选择以ERP为核心，集成了供应链管理模块和物流管理模块的ERP软件公司的平台解决方案，只有这样企业间供应链的集成才能真正做到基于同一平台的无缝性。
借助银行来完善供应链管理。我国制造业供应链上赊购、赊销现象比较普遍，这种事后结算的商业模式很容易造成被拖欠货款企业的流动资金紧张的局面，进而可能影响到整个供应链的正常工作。这时候通过一些金融产品工具可以加强企业的供应链管理效率。使用最为广泛的就是银行的供应链金融产品，具体方法是基于供应链中的核心企业的优质信誉，为它的上、下游企业提供有关贷款等金融服务。这样通过供应链金融将上、下游企业和银行紧密联系起来，使得整根链条形成了一个闭环模式，银行能够准确地掌握各个环节上企业的信息，而企业通过银行的帮助，也能够做到信息流、物流、资金流的整合，从而加速了整条供应链的运转、提升了整体价值。
结束语
后工业经济时代，企业在降低生产成本方面的竞争已经相当成熟，在生产领域进一步挖掘“利润增长点”的空间已十分有限，在这种情况下，我们的制造业企业应该具备供应链管理的战略视野，提升供应链管理的水平，只有这样才能建立起持久的竞争优势，这样即使遇到了需求减少的经济危机也能从容应对。（作者单位：东莞理工学院工商管理学院）
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