浅谈企业管理人员继任
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作者: 包永强
提要：下文主要综述了企业管理接班人从候选人的确定到接班人的产生，这必须经历一些环节。接班计划的进行环节是继任计划的执行层，各个环节功能的进行必须要建立在人力资源管理的基层上，通过人力资源管理中的相关模块，实施继任计划各环节的功能。
关键词：管理 继任
引言
随着社会的发展，高素质的人才己经成为影响企业持续发展，增强企业核心竞争力的重要因素。而管理人员作为企业发展中的领头羊，掌握着企业运营的核心业务，其重要性对企业来说更是毋庸质疑。然而，企业在运营中时刻面临着各种原因造成的管理岗位空缺，其中不仅有退休等正常因素导致的管理岗位空缺;同时也会因企业发展，面临新增设管理岗位的人员空缺;此外，管理人员的突然离职也是导致管理岗位人员空缺的重要原因，有报告显示，中国的中高层管理人员离职率已经位于世界前列。
1、关键管理岗位胜任力模型构建
1.1明确需要继任的关键岗位
关键管理岗位是指在企业经营管理活动中起着关键作用，等对企业生存发展具有重大影响的岗位。正是因为关键管理岗位对企业发展的决定性作用，所以必须确保关键管理岗位上人才源源不断的供给，同时要充分保证关键管理岗位上的人才具有较高的素质水平。识别企业的关键继任岗位，必须明确企业的发展战略和核心能力。以企业的发展战略和核心能力为基础，结合企业的组织架构设置，参考不同管理岗位的岗位说明书，对岗位工作的重要性进行评估，通过企业内部管理层的综合评审和相关专家的评审意见，从而最终确立关键管理岗位，形成企业关键岗位层级图。一般来说，企业的关键管理岗位包括高层管理岗位，中层经理和企业掌管企业核心业务的管理岗位。而企业的关键岗位层级图并不是一成不变的，需要定期根据企业内外环境及发展战略的变化，进行修订。同时，在确定企业现有关键岗位的同时，必须对企业未来的发展进行预测，确定未来发展需要增设的关键管理岗位，将其也划入到继任计划所涉及的岗位范围中来。
1.2确定继任岗位管理人员胜任力模型的必要性
管理人员是企业的掌舵者，其所具备的素质水平直接影响到企业的发展前景。为了保障企业的可持续发展，对管理者继任候选人的甄选和培养必须高标准严要求，确保企业的继任者具备优秀的能力，能够接任起整个企业发展的重担。传统任职资格阐明了担任某一职务必需的最低条件，以任职资格为基础建立的选拔评价和培训体系已经不适用于管理人员继任候选人。
1.3采取合理的方法，建立继任岗位胜任力模型
建立胜任力模型的方法主要有三种：行为事件访谈法、演绎法、问卷调查法行为事件访谈法。行为事件访谈法(BEI)，是由哈佛大学的心理学教授麦克里兰提出。通过开放性的行为回顾式访谈，了解被访者工作中的关键事件及成功要素，收集其过去的行为和真实想法，从中挖掘有价值的个人特质。BEI法被公认为在胜任力模型建立中最复杂也最有效的方法。演绎法是一种从企业使命、愿景、战略及价值观中推导特定员工群体所需核心资质的方法。主要应用工具为小组讨论问卷调查法。问卷调查法是胜任力模型建立的一种简便方法。通常由专家通过对组织的了解，提出一组性当数量的素质项目。然后通过相关人员的集体讨论与问卷调查进行素质的筛选和调整，最终确立胜任力模型。
2、继任候选人选拔和评价
2.1基本指标
即识别继任候选者的基本标准，通常会成为进入人才储备的门槛标准。它包括：年龄、所在岗位性质、管理工作的相关经验(公司内的或公司外的)、技能或培训经历、特殊经验、愿意接受指导和反馈、最低学历门槛、在本公司任职的最低年限等方面。
2.2现有绩效表现
虽然“绩效优良”和“具有高潜力”之间具有明显的差距，现有的绩效水平高低也并不代表能否胜任更高层的岗位。但是，员工在其现任岗位的绩效表现是识别员工现有能力的直接依据，处理不好本职工作的人，是难以胜任要求更严格、层次更高的工作的。因此，评价继任候选人，需要充分考虑现有绩效表现。
2.3继任岗位的胜任力需求
在继任需求分析阶段所确立的以岗位管理者胜任力模型为基础的素质要求是评价继任候选者的核心指标。继任岗位的素质要求代表了符合企业发展要求、对继任岗位的成功管理者所应具备的素质，是衡量继任候选人发展潜力的标杆。确定继任候选人的评价指标之后，需要确定成为继任候选人每项指标所应达到的标准，以及胜任继任目标岗位各项能力所应达到的标准。通过对应不同的指标，采取适当评价方法，如笔试、心理测验、评价中心技术等方法，正确反映参与测评的人员现有的能力状况。对符合继任候选人要求的被试者，列入继任候选人名单。通过测评，对继任候选人现有能力与胜任继任岗位的能力标准进行对比，可以清楚评估继任候选人现有能力与继任岗位能力的匹配程度，为继任人的培训和发展提供了依据。经评价产生的继任候选人，需要建立人才综合数据库，对继任候选人的相关资料、绩效水平、能力评价、发展成长状况等数据进行统一管理。
3、继任候选人培训
对继任候选人的培训，是以继任岗位胜任力要求为基础的培训，与传统培训相比，对继任候选人的培训，需要从传统的需求满足，转变为关注胜任力的形成，除了管理岗位必备的知识技能培训外，更多关注的是动机、个性特征等深层次的胜任力培训。传统方法将注意力局限在工作要求上，而对继任候选人的培训，通过测评阶段的测评结果，明确候选人现有能力与继任岗位胜任力要求的差距，对比不同胜任力指标的重要程度，综合分析，确定不同继任候选人的培训需求。
4、继任者最终确定
当岗位出现空缺时，企业需要启动最终的评价程序，确定最后的继任者。继任者的最终确定，在评价方式上并不等同于继任候选人的选拔测评。在评价内容方面，一是需要有相关负责人通过候选人培训效果的反馈和日常工作中的实际表现，评价经过系统培养后的继任候选人，其现有的能力是否满足继任岗位的胜任力需求。二是对符合岗位素质要求的候选人进行统一的面试，并由面试小组的成员进行深入评价，确定最终继任的人选。如果内部的候选人并不符合继任岗位的胜任力要求，就要通过专业招募的方式进行外部招募。对通过初步筛选的外部候选人进行深入的评价，外部候选人的能力需要达到岗位的胜任力要求，并且作为是否录用的参考依据。
5、实施效果评估
继任计划各环节的实际执行过程中，需要组织相关人员定期对各环节的实施效果进行检查和跟踪分析，并不断对实施过程进行改善。同时，继任计划也并非随着继任者的最终产生而完结，通过对各环节实施结果的综合评定，发现继任计划的不足，制定改进措施，不断优化实施环节，并对实施中的经验及时总结。
6、结束语
企业要持续长久的发展，必须采取合理保障关键管理岗位的继任人才供给，以确保在面临关键岗位的人员空缺时，从容不迫地选拔合适的继任者。而“管理人员继任计划”正是应对管理岗位人员空缺的措施。在这种背景下，本文针对企业管理人员继任计划进行了相关研究。
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