影响房地产开发项目管理的因素、难点及相关解决办法

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　　结合笔者在房地产开发项目管理方面的工作经历,尤其是近几年来经过多个房地产项目工程管理实践,通过对开发商项目建设管理的考察和调研,发现多数开发商工程建设项目管理目标总不能自如实现。笔者根据项目管理实际操作的感受,站在开发商工程管理人员角度就开发商整体运作方面影响工程建设项目进展的主要因素,即从开发商的房地产项目开发流程的操作层面针对项目管理的关键难点进行探讨分析。
　　1. 项目决策阶段开发商的项目市场定位及决策机制不完善,即项目前期市场可行性研究工作的不到位,是影响项目管理有效实施的根本。
　　前期对市场研究不充分,决策缓慢。由于没有详细、“可行”的项目可行性研究报告,使得项目的规划设计迟迟不能如期进行,即使勉强进行了多方案的规划概念设计,也会因为市场研究不充分,不细致,致使项目决策慢、效率低。因市场和产品研究不详细,导致决策迟缓,浪费了项目的宝贵时间。
　　决策机制不完善。决策阶段的匆忙、犹豫及其引起的问题一定会在以后的项目建设、销售、交付及使用过程中反映出来,可以说由此造成的项目管理难度是非常麻烦的。例如在建设过程中经常出现原则性、功能性的大变动、变更时而工程又“不得不”匆忙上马,需要立即做出决定,这时领导 “拍脑袋”、临时仓促“救火”进现象就会出现,工程管理就会漏洞百出。
　　项目决策阶段的问题在项目实施过程中会造成项目管理的诸多困难。决策意向变化太多,项目管理目标往往落空,成为一纸空谈。决策阶段工作效率低下,导致项目实施丧失机遇,效益损失。
　　2. 施工图设计文件供应迟慢,变更多。
　　因市场研究阶段进行得不细致、不规范,项目投资决策阶段的问题拖到了项目实施决策阶段来解决,本应属设计师的工作受到了开发商的过多干预和限制,在工程项目管理方面的表现就是施工图技术文件慢、建设过程中变更多。
　　因为变化较多,立意不准,规划、建筑设计单位及设计人员无所适从,项目无详细、完整的规划和建筑设计,整体设计不系统,设计师被动工作。由此造成工程建设内容经常变化,大量的工程变更严重影响了工程建设的开展,设计变更多,工程签证多,工程的控制目标也就无法如期实现。
　　3. 工程施工承包合同不严密,项目收尾阶段交叉施工作业时,发包工程内容及接口界定不清,没有从根本上采取措施重视工程收尾阶段的工作,甲方分包工程项目管理难。
　　目前的工程管理中,甲方分包工程的总包单位与分包单位之间或者分包单位之间配合和接口配合矛盾越来越突出,成为房地产开发项目管理的难点之一。工程的前期主要是项目总承包单位进行的土建施工工作,工作单一,项目管理工作简单;而建设后期各种分包工作进场后,事务过于繁杂,监理方及甲方工程管理人员的管理工作非常难做,尤其是工程配合、接口内容等问题。倘若工程施工合同关于分包配合内容约定不详细,那么工程项目管理会困难重重,直至最终项目管理失败。
　　4. 供方资源的整合工作不足,与供方平等、诚信合作双赢意识差,影响项目管理。
　　开发商是社会资源的组织者、整合者和调动者。在工程建设实施阶段开发商与参各方均是需方和供方的合同、合作关系,故供方资源的整合和组织以及通过合同事先约定其间接口对应关系就成为工程项目管理的关键所在,也是房地产项目管理“预控”和事先管理的主要内容。
　　若前期开发商的工程管理部门在项目实施决策前的工程计划不完善、不深入,对工程项目发包内容认识不足,实际施工中往往是临时抱佛脚,使得参与工程建设的单位与工程建设需要不匹配,造成工程项目管理难度加大。
　　5. 甲方供料不当影响项目管理。
　　开发商为了节约成本、节约投资一般进行集中采购,经常在工程施工合同中约定大量的甲方供料的内容。甲方供料出现质量问题或及供应滞后,势必会给施工方工程质量问题、工期拖延造成理由,更会产生承包商索赔,加大工程项目管理和项目成本。
　　针对上述影响因素和房地产开发项目管理的难点,为改进和提高开发商工程建设项目管理质量和效率,减少项目管理难度,特提出以下建议和方法:
　　1. 要重视、加强项目前期投资决策阶段的市场详细可行性研究工作,加强前期可研的人力、物力、财力和时间的科学投入;要建立、完善决策支持机构,收集、整合决策支持性资源;完善决策程序,提高决策水平和效率,使得项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。
　　2. 要重视、加强项目决策实施阶段的项目各阶段设计和前期工程项目管理计划工作。整合、招标或委托有资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源,要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案、初步设计、施工图设计,要严格控制工程变更,凡涉及建筑功能性等的原则性工程变更,一定要慎重并经过必要的决策程序才能进行。
　　3. 要从开发商整体运作上真正重视项目收尾阶段的项目管理工作。在项目收尾阶段可建立一个由开发商主管工程领导牵头、整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构,与工程项目管理现场人员分工协作,共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。
　　4. 要重视供方的资源整合和管理,真正成为项目建设资源的组织者、整合者、使用者;建立、实施严密的工程及主要材料、设备招投标制度。通过比较、鉴别、洽商、考察、评估等方法建立适合自身需要的各工程内容方面的勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库,然后再通过规范的工程、材料设备招投标工作,选择中意的供方,与供方建立责权利分明的合作联盟。
　　5. 要尽量减少甲方的分包项目,对于项目整体中甲方分包各工程内容要系统细化、深化各自合同条件及其之间接口配合条件,全面、系统化进行建设合同管理。在工程招投标文件及工程建设承包合同中明能由总承包单位完成的工程内容尽可能让总包单位组织施工,在开发商同意的前提下分包施工单位与工程总承包单位签订工程分包合同。这样,有利于甲方及监理的管理、协调,规避如质量、工期、安全、保修责任等风险。同时,针对不能或无法由总承包单位组织分包的工程内容,即必须由开发商发包的工程内容,要细化、深化各类发包工程内容的自身招标合同条件,更重要应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件,就甲方发包(含总承包)的各内容工程之间可能产生项目管理的难点事先制订对策和要求,在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确,减少甲方现场代表的协调工作量,使得工程合同更具操作性,更多体现业主的主导性和主动性。
　　6. 甲方供料的范围、交接方式要事先周密确定,计入工程招投标合同条件,并严格按合同履约。对于工程用通用地方建材,可由承包方自行采购;对于工程主材可采用甲方指定若干厂家并确认价格和提货、支付方式,由施工单位自行进货;对于工程未计价材和工程主要设备可由甲方组织招投标,由甲方与材料设备供应商签订供货合同,也可增加部分采购管理费交由施工方与材料设备供应商签订供货合同。
　　总之,开发商只要按照成熟的房地产开发工作流程进行规范运作,并围绕项目管理工作任务建立了与之配套严密的组织和制度,加强各流程阶段工作的计划性及其严肃性,注意预控,就一定会在实际操作过程中减少项目管理的难度,提高项目管理的质量和效率。

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