从苏宁电器到苏宁云商：企业商业模式的转型
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摘要：互联网时代的到来与大数据的发掘运用，带来了新的商业模式——电子商务的蓬勃发展，这对传统行业固有的商业模式造成了巨大的冲击，特别是在零售行业，传统零售行业由线下实体店向线上线下协同发展模式的转型迫在眉睫。文章在对苏宁云商模式研究的基础上，通过分析其在价值探索、价值塑造与价值传递等方面的经营策略，来探寻传统零售企业线上线下协同发展的新思路新模式，旨在为我国传统零售企业商业模式转型提供可供参考的模板。
关键词：商业模式；O2O模式；苏宁云商
一、相关理论概述
（一）商业模式概念
现今有关商业模式的定义，理论界还未达成共识，很多学者都从不同的研究角度对商业模式进行了定义。在搜集整理有关商业模式概念的文献资料的基础上，本文依据不同的标准，对商业模式的定义进行了分类，大致可以分为以下两类：一类是经济类+运营类+战略类+整合类。Timmers和Mahadevan等人则将商业模式定义为一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。这类观点被归为运营类定义。另一类是盈利模式论+价值创造论+系统论+基于描述和简化现实的视角。以Weill为首的系统类提出商业模式是由一个或多个要素构成并相互作用的体系。
（二）O2O模式
电子商务是一个不断发展的概念，由最初的B2B（Business to Business），B2C（Business to Consumer）和C2C（Consumer to Consumer）不断发展到今天的O2O（Online to Offline）模式。其中，O2O模式是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台，这个概念最早来源于美国。O2O的概念非常广泛，只要产业链中既可涉及到线上，又可涉及到线下，就可通称为O2O。目前，O2O电子商务模式需具备五大要素：独立网上商城、国家级权威行业可信网站认证、在线网络广告营销推广、全面社交媒体与客户在线互动、线上线下一体化的会员营销系统。2013年6月8日，苏宁线上线下同价，揭开了O2O模式的序幕。
二、苏宁现状分析
自2013年2月19日苏宁云商新模式正式面世以来，苏宁一方面不断拓展经营品类，开拓线上线下销售渠道，推进营销及服务创新，以加速推动苏宁线下实体门店超电器化经营步伐。另一方面，苏宁持续强化科技创新，在公司内引入SAP/ERP系统，依托信息系统的支撑，建立内部共享服务平台，以有效实现企业分散经营、集约管理的目标。与此同时，不断优化供应链，提升管理效率。经过多年经营积累，苏宁已经构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并逐步推进“云服务”模式的全面市场化运作。目前，苏宁云商主要由线上线下两大开放平台，三大经营事业群、28个事业部、60个大区组成。在组织架构方面新增了连锁平台经营部、电子商务经营总部以及商品经营总部。其中在电子经营总部下又设八大事业部，其业务类型主要是实体商品经营、生活服务、云服务和金融服务。
三、苏宁云商模式的描述与分析
（一）市场细分与定位
2009年是网络购物的爆发年，无论是网购用户规模、交易规模还是电子商务网站规模都在急剧增长。中国家电的网购经历了淘宝小卖家C2C模式的起步，京东商城、新蛋中国等B2C模式的发展，进入到现在的线上电子网购平台与线下实体店协同发展的模式，虚拟网购市场正从传统零售市场中分离出来，逐渐发展成熟，潜力巨大、前景诱人。
因此，作为渠道商的苏宁，针对新兴的年轻网购消费群体，面对发展潜力巨大的电子网购细分市场，及时把握市场机会转变传统单一的实体店模式为“店商+电商+零售服务商”的云商模式，自建苏宁易购电商平台，凭借其线下实体店布局与完善的售后服务体系，丰富的品牌供应商供货资源，以及强大的物流仓储建设等优势，在保持对传统家电行业市场主导地位的同时，最大限度的抢占家电网购市场份额，战略布局电子商务的“制高点”，是非常明智的战略决策。
（二）产品采购与定价
苏宁易购一方面利用自身的全渠道资源，对电子产品进行大批量采购与集成，按照消费者“团购”的大订单，进行产品种类与数量的优化，通过规模采购降低整体的采购成本，让消费者能选到物美价廉的产品。另一方面，苏宁易购加强了自身的全渠道建设，对供应端品质进行了提升。2007～2012年间，苏宁电器将电子商务作为全渠道建设的重点，打造“一体两翼的互联网路线图”，即一个线上线下相互融合支撑的开放式购物平台。这实现了线上线下的实体资源和供应渠道的整合，形成开放的市场，提升了零售过程的附加值。在采购价格方面得天独厚的优势，使得苏宁易购（进出货）价差在22%左右，大家电比小家电多，小家电比3C多，整体毛利率达到17%左右。
（三）产品销售与配送
“挟渠道以制天下”的苏宁云商通过线上线下协同的全渠道销售模式组成了一个立体的销售网络，一方面可以通过线下实体店解决线上电子平台销售产品时，缺乏专业完善的售后服务体系对产品特别是家电产品进行修理和维护的缺陷，并给顾客带来良好的购物体验；另一方面又可以利用线上电商平台开展多品类经营，有效避免了因一、二线家电市场饱和以及租金与人力成本上涨而带来的销售额难以提升的问题，进而大大提高了苏宁云商的整体运营效益。此外，虚拟网购市场呈现爆炸式发展的今天，电商能否取得长远发展在很大程度上依赖于其是否具有相匹配的仓储和物流能力。而作为其中的佼佼者，苏宁易购的物流配送体系主要分为两部分：小件商品主要由苏宁易购自己的物流仓库负责配送；大件商品则利用苏宁线下的配送体系。除此之外，蘇宁还有自己的或签约的车队，仅北京一地就有七八十辆货车；以及苏宁从去年第4季度就已经开始建立的快递队伍。
（四）产品价值传递与收割 企业产品价值的实现，一方面通过管理产品包装、实施广告推广、推行公关活动等方式来向消费者清楚地宣传这一价值；另一方面则通过选择合适的盈利模式来对产品成本进行控制，进而提升企业总体价值。苏宁一直以来大打“广告牌”，苏宁易购的广告可谓是随处可见。针对现今电子购物平台频频出现假货冒充真品欺瞒消费者的情况，苏宁易购提出了“买正品，到苏宁”的宣传口号，以苏宁多年线下经营建立起的消费者口碑和品牌影响力为其线上商品品质作保障，增加苏宁易购产品的可信度，使消费者在网购时能把苏宁易购作为首选平台。另外，就苏宁而言，通过利用苏宁易购电子网络平台，可以向消费者推广企业线下开展的各种优惠活动信息，并进行传播、扩散，以此节约苏宁线下门店大量的营销及广告费用，大大增强品牌知名度。同时，线上渠道也可以帮助企业更方便地了解商品需求信息、顾客購物反馈等，从而有利于开展线下营销活动并实现企业的价值。
四、结论
本文从价值探索、价值创造以及价值实现的分析视角出发，结合企业商业模式相关的理论知识，对苏宁电器转型为全方位、立体化的苏宁云商模式进行了研究探讨，提出了转型后的苏宁云商模式相较于一般纯电商企业无可比拟的优越性以及未来无限发展的潜力。
但不能忽视的是，苏宁云商模式存在着线上线下渠道冲突的问题。在企业成长过程中，苏宁易购将不可避免地与线下业务产生竞争关系，即“向线下开炮”。多渠道的采用带来了渠道之间对企业资源和市场份额的争夺，这种争夺会对苏宁云商的健康发展带来极大的负面效应。因此，如何做到科学合理的处理线上渠道与线下渠道之间的关系是本文后续研究的重点和方向。
参考文献：
[1]Timmers， Mahadevan. Electronic commerce： strategic and patterns for business-to-business trading[M]. John wiley & Sons Ltd， 2000.
[2]Weill P， Vitale M. Place to Space： Migrating to e-Business Models[M].Boston： Harvard Business Press，2001.
[3]李嶙屹.电子商务环境下苏宁电器战略转型的研究[D].华东理工大学，2011.
[4]张媛.B2C电子商务下家电连锁业物流配送模式选择——以苏宁易购为例[D].南京农业大学，2013（05）.
（作者单位：郑州科技学院）
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