关于建筑企业实施全面预算管理的思考
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[摘要]通过预算编制协调公司资源，可以使资源达到最优配置，并通过预算的执行控制、分析、调整，实现公司整体战略意图就是全面预算管理的终极目标。为了提升建筑企业的经济价值和管理优势，有条不紊地实现企业日常资金管理监督水平，全面预算管理工作对建筑企业整个工程的成本控制起着举足轻重的作用。文章介绍了建筑企业推行全面预算管理的内涵与现实意义，分析了建筑企业全面预算管理工作存在的主要问题，并提出了相应的改进措施。
[关键词]建筑企业；成本控制；全面预算
[DOI]1013939/jcnkizgsc201910115
1全面预算管理的内涵
企业作为一个多层次组织系统，需要通过预算管理来明确各方责任与利益，落实企业经营目标。古人云“凡事预则立，不预则废”，就是说做任何事情如果没有事先的计划和准备，就不能取得成功。在企业管理中，“预”就是在把握企业生产经营规律及管理科學的基础上，对一定时期关于生产经营活动与财务收支等方面进行总体预测，这就是全面预算管理。
全面预算形式上表现为企业经营目标的量化（如职工人数、建筑面积）和货币化，它具有全员参与、全程控制的特点，它通过整合与优化企业资源配置，对生产经营各领域实施事前管理、事中控制、事后考核，以最大限度地挖掘企业潜力，提高企业生产经营的计划性，提高管理效率。当然，全面预算管理不只是涉及财务的一套指标，它涉及企业生产经营的全部环节。统筹好全面预算管理，既是财务资金部门的职责，也需要其他业务部门的共同参与配合，具有“全员、全要素、全过程”的特点。因此，公司全面预算管理的实施原则包括：统一领导，分级负责；全员参与，全面覆盖；优化配置，管控风险；立足当前，着眼未来；保持刚性，兼顾灵活。
2建筑企业推行全面预算管理的现实意义
21有助于促进企业战略目标的达成
“三分战略、七分执行”，战略的制定离不开执行，再美好的战略和愿景，没有得到有效的执行，终将成为泡影。公司要加速结构转型，不断创新经营模式，迫切需要加速财务管理转型、创新财务管理方式。随着运营管控模式的变化，不仅需要更多的财务资源，财务管理的复杂程度和难度也进一步加大，资本运作与交易结构更趋复杂，对公司财务资源的配置与筹划能力都提出了新的要求。为了实现公司整体的发展战略和经营目标，就必须以目标为导向，以全面预算管理手段，通过明确各职能部门、各项目部的具体工作目标，层层分解任务，自下而上逐层落实。
22有助于增强企业部门间的沟通和协调
全面预算编制是公司各系统按照同一目标而制订自身工作计划（目标）的过程，通过预算委员会的协调、公司决策机构审议，达成的一个不同系统均可以认可的既定全盘计划（各专业预算）。因此，通过实施企业全面预算管理，可以有效减少部门沟通障碍，防止部门之间出现不协调的现象，提高运作效率。
23有助于防范公司风险
全面预算通过公司红头文件形式下发后，代表着“预算”所描绘的蓝图就是公司生产经营的目标，就是公司上下通过努力而要实现的样子。因此，全面预算可以作为公司内部控制的一个参照物（全面预算管理的一个要义就是过程控制），是公司内部控制的一项重要手段。该手段可以有效控制公司风险。
3建筑企业全面预算管理存在的主要问题
总体而言，企业全面预算管理推行了这么多年，仍然处于“有”但“不全”的阶段，远未实现“优”而“全面”的目标。具体表现在以下几个方面。
31公司全面预算管理制度不完善
首先，各类专业预算缺失制度支撑，全面预算类别不全、准确性不高。虽然，公司制定了一系列有关预算管理的制度性文件，并把是否实施全面预算管理作为衡量企业管理水平的标准之一，但从实施结果来看，仍然离“全面预算”甚远。公司内部并没有真正做到“全员参与”，公司全面预算管理工作变成了财务部门的职责。专业预算对于主控部门来说是更像是为了完成一项任务而编制，为了预算而预算，虽然有预算委员会的审核和董常会的审议，但是仍然避免不了“预算流于形式”。全面预算只是简单的收支预算，表现为一些单纯的数字和表格，在整体预算分析控制上，规划缺乏预警性，没有纠偏措施，对公司的经营管理决策起不到有效作用。
32全面预算执行不到位
各项预算未得到有效落实，预算管控不到位，刚性执行不严，预算调整不及时，导致全面预算无法发挥管控和引导作用。新开工项目现金流量预算编制滞后，主要原因是项目策划不及时、不准确，项目管理人员对全周期现金流量预算编制不重视，全周期现金流预算经不起推敲、偏差较大、缺乏指导意义。
33全面预算管理缺乏有效的考核与激励机制
全面预算考核是评价各责任主体的工作成绩和企业经营成果的重要“标杆”。但目前已实施的专业预算中，除了现金流预算管理考核相对完善以外，其他预算考核或无制度支撑，或形同虚设，具体表现为考核内容不具体，奖罚机制落实不到位，考核部门不明确，考核标准随意性强，导致预算考核不能保证预算管理体系的全面实施。
4优化建筑公司全面预算管理的对策建议
41完善全面预算管理制度体系
企业应始终将战略目标作为财务工作的出发点，完善内控制度和资金管理体系，参照《全面预算管理规定》，修订公司《预算管理办法》，补充出台各专业预算管理细则，覆盖全过程管理，落脚于考核，通过考核促进预算的严肃性与准确性，平衡好公司的业务发展与财务风险。
42保持全面预算管理的刚性与灵活性
预算管理不仅要有刚性，还要有灵活性。刚性是指企业各职能部门在制定了目标后不得随意更改；灵活性是指当目标无法达成，需要有相关的流程，报领导审批过后进行调整，不得由各部门自行调整。
43增强全面预算管理的执行力 切实做好公司月度、年度现金流预算，项目全周期现金流预算。公司的现金流出与现金流入，需要在现金流预算表中体现，各项目部及公司各业务部门，需要根据业务目标和业务范围进行编制，并汇总到公司财务部门。利用现金流预算的刚性执行，使得各部门在编制各项预算的过程中必须对预算编制的可靠性负责。例如：在编制现金流入时势必会考虑产值计划，从而助推施工产值预算编制质量的提高；在编制现金流出时势必会考虑各项成本费用预算，从而助推总部管理费、人工成本、现场经费、固定资产投资、分包成本、分供采购等预算编制质量的提高；在如何平衡公司總体现金流时势必会考虑融资预算，从而助推融资预算编制质量的提高。
44强化预算执行和过程分析预警体系
全面预算管理有预算编制、执行、分析、调整、考核等五个环节，各环节要有力配合，对全面预算和专项预算实现按月分析预警，对执行偏差较大的业务单元要研究分析原因、提出解决建议。公司按月召开预算管理会议暨现金流平衡例会，会上通报当月各类预算执行情况及下月预算情况，经公司预算管理委员会审核后，上报董常会审议，形成正式文件下发。每月15日针对预算执行不到位的情况下发预警通知书，分析原因；同时，对预算编制的重大偏差项进行调整。根据《项目现金流管理办法》按月对预算执行情况进行考核，建立预算目标、业绩考核评价和薪酬激励有效联动，提交公司董常会审议，及时奖罚。有效落实现金流预算的刚性执行。
45加大全面预算管理的宣传力度
完善全面预算管理制度，从思想层面上逐步引起公司全员重视，相关制度文件及时提交各类会议评审，使得公司从上至下对其有深入了解。将财务由事后核算与监督，转变到过程参与事前介入。改变目前财务与其他业务部门之间的信息传递方式。以信息化为手段，建立财务信息共享平台，通过微信群，按月通报各项专业预算执行情况。办公平台及时发布预算执行情况相关信息。建立行之有效的预算差异分析方法，认真分析本单位实际工作结果与预算目标之间发生偏差的原因，及时向预算管理委员会、总经理办公会、董常会提供预算分析意见，汇报预算指标执行情况，尽快实现从事务型财务向战略型财务转变，以便管理层及时调整经营战略，从而使预算工作起到真正指导作用。
46完善财务人才梯队建设
财务资金系统将围绕公司既定的战略目标，以团队转型为主线，重视团队能力建设与骨干队伍培养，培养满足公司未来管控要求，精通企业管理，熟悉投资、金融、信息化、税务的高素质财务资金管理团队，实现财务团队的能力转型、结构转型、职能转型。梳理现有的组织、岗位，确保财务管理人员对其岗位职责、能力要求、职责分工、工作流程与内控要求有清晰的了解并严格执行。重点提高具有专业技术职称人员比例，通过有针对性的专题培训、内部轮岗，不断提高财务人员综合服务水平和业务技能。建立起财务人员的储备、选拔、晋升淘汰机制，促进财会人员在岗位、部门、企业间的合理流动和分布，为打造管理会计队伍创造条件。
5结论
综上所述，全面预算管理作为一种科学管理方法，适应了持续发展的要求，在强化公司内部管理、提高效益等方面发挥了显著作用。企业应该紧紧围绕建筑企业的战略定位和发展目标，进一步强化预算引领、优化资源配置、创新技术手段、提高资产运营效率，助力公司转型升级、创新发展。
参考文献：
[1]李君萍.建筑企业成本控制中的全面预算管理[J].中国乡镇企业会计，2015（2）：40-41.
[2]熊浩.建筑企业全面预算管理的探析[J].企业改革与管理，2015（10）：150.
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