关于构建国有企业集团财务共享服务中心的研究
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[摘要]财务共享服务中心对企业来说不仅是财务管理模式的调整，更是将企业的组织结构、人力资源、信息系统等进行重新整合，从而使其财务的运作效率及企业核心竞争力得以有效提升的一种新型管理模式。在当前国有企业改革的大背景下，国有企业集团构建财务共享服务中心，不仅有内在动力和需求，而且有著较为良好的基础和政策支持，如何结合自身资产规模及业务量、人员构成、管理基础等因素，推动财务管理变革以促进企业转型发展，构建符合企业实际的财务共享服务中心值得研究。
[关键词]企业集团；财务共享；构建研究
[DOI]1013939/jcnkizgsc201911193
数字经济已成为中国经济的发展趋势，数字经济时代下的财务管理要求会计与业务进行深度融合。企业的财务共享服务中心就是依托先进信息技术、云计算和大数据，以财务、业务流程处理为基础，以强化管理控制能力、优化组织结构、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，为内外部单位提供专业化服务的分布式管理模式和平台。国有企业集团通过科学构建财务共享服务中心，可促进财务管理更加精细化和规范化，真正发挥出管理会计在支持经济决策方面的作用。
1财务共享服务中心产生的背景及其对企业管理的作用
随着全球化竞争加剧以及信息化进程突飞猛进，我国市场经济发展和经济体制不断深化，涉及多行业、多地区的集团企业数量持续增加，企业集团想要在世界经济的浪潮中立于不败之地，必须要注重发展质量，提升自身的核心竞争力，实现可持续发展。由于集团企业层级复杂、总体规模大、经营范围广，在风险防控、成本控制、标准规范、信息采集与分析、提高效率和改善服务水平等方面需要更加严格有序，传统的财务核算模式已经无法满足企业发展需要。财务共享服务中心作为一种专业化、集中化、一体化的财务管理模式，不仅可以实现会计统一核算，提高会计核算业务处理效率，促进财务职能的转变和提升；还可利用信息平台将资源和业务集中，优化业务流程，消除重复作业，使企业财务流程和业务流程紧密联系起来，运转更为顺畅，促进企业管理高效全面，有效降低企业运营成本、提高风险管控能力，进而提升企业价值创造能力。
2国有企业集团建立财务共享服务中心的必要性
近几年，国有企业集团投资规模加大、对外收购兼并及重组步伐加快，使得集团管控难度加大，同时面临着成本不断增加、多方利益受到挑战等诸多管理问题，极大地制约了国有企业集团这种组织形式的比较优势得到充分发挥。从长远发展来看，国有企业集团迫切需要通过财务共享服务中心这种新型管理模式来强化企业的财务管理能力，提高企业内部凝聚力，优化有效资源的配置，实现集团利益的最大化。
21提升集团财务核算信息质量的需要
集团内企业众多，大多情况下工作地点在异地，各地各企业会计核算的质量参差不齐，对核算科目、关联交易等理解不一，财务信息报送不够及时和详细。集团内一家企业的报表数据未按期报送或报送信息不全，都会影响集团合并报表数据的真实准确性，从而在一定程度上影响了集团经营、投资、融资等决策。财务共享服务中心可从管理会计分析与决策的角度设计会计科目，统一核算口径和会计处理流程，促进核算规范和数据可靠地整合，提升财务信息质量，充分发挥大数据分析在企业决策中的重要作用。
22促进财务监管落实到位的需要
各个企业为满足自身经营业绩、对外融资等需要，在实际工作中不能严格执行集团的内部管控制度，对部分账务调整不够规范，对有些事项未按流程进行审批，甚至有些业务存在人为因素，会计核算工作也得不到有效的实时监督。财务共享服务中心模式下，管理制度和内控流程在信息技术系统中得以固化，由计算机系统控制和管理，可最大限度减少人为因素的影响，促进企业财务监管得以落实。
23降低集团管理成本的需要
由于集团从集团总部到子企业、分支机构，甚至项目部等均有财务部门，拥有独立的财务系统，财务管理面临人力成本、办公费用居高不下，各地财务数据难以及时共享等各种不断涌现的问题，导致集团经营和财务风险不断增加。财务共享服务模式利用信息平台，将资源、业务集中，实现统一管理，可有效地避免财务组织架构重复建设，减少财务人员数量和中间管理环节，实现规模效应，提高管理效率，降低管理成本。
24有效提升资金的使用效率和风险管控能力的需要
许多集团内各子企业存在银行账户较分散、资金支付规范性程度不一的资金管控问题。整个集团中有的企业资金闲置，有的企业资金严重缺乏，资金未能有效利用，导致整体资金成本较高。财务共享服务中心通过实行集团资金统一统筹和调配管理，可加强对银行账户的集中管理，随时掌握各企业的资金状况，盘活沉淀资金，提升资金使用效率；对付款审批流程统一规范并审核，充分发挥资金监管作用，降低资金管控风险。
3国有企业集团财务共享服务中心的构建
财务共享服务中心是通过统一的信息系统平台、ERP系统、会计核算方法、业务操作流程等来实现的。国有企业集团受管理体制、社会责任、文化传统、信息化建设程度等方面的影响，在构建财务共享服务中心时，应综合考虑集团的整体现状、管理要求及发展战略，对业务流程进行归类整理并完善业务流程的设计、制定财务共享服务中心统一的管理制度、采取多种信息技术、改善组织结构设计，并调整适合集团发展战略的财务共享服务中心目标。财务共享服务中心对财务人员的业务素质与技能要求提出了更大的挑战，以业务及财务相关人员的集中培训和交流等方式提升员工水平等，使业务平稳过渡、财务共享服务中心正常运作。
31 管理层的支持和战略规划的形成
财务共享服务中心的建设对国有企业集团来说是一次财务管理的变革，涉及组织结构的重新设计、员工岗位的变动、流程的完善等，短期内对企业的经营会产生一定的影响，影响部分人的利益，也会要求很多人改变工作习惯，势必会遭到集团内部力量的抵制，需要取得集团管理层的理解与支持，促进业务财务流程实现对接。在实施财务共享服务中心之前，对战略规划进行全盘评估和分析，明确集团发展目标、制订积极适合的执行计划，为集团实施财务共享服务奠定发展目标，从而持续提升财务共享服务中心的价值。 32内部管理制度与流程的完善
健全的内部管理制度和科学的流程可为财务共享服务中心更好构建和发展提供有力的支撑，需要结合集团管理体系，对财务管理制度、内部控制、风险管理及绩效等进行统一，提升制度的全面性和规范性，促使财务共享服务中心准确、高效、协调地运行；对主要流程还需要重新分析并加以完善，使财务管理和基础业务流程达到统一化，并不断地进行性能优化、持续改善，实现全流程管理，提升集团的综合掌控能力。
33新型组织架构的设计和调整
财务共享服务中心的组织架构应该是有层次的，需清晰定位财务共享服务中心与集团财务管理工作的权利和义务，对组织架构进行重新设计和调整，使财务共享服务中心高效率地发挥组织职能。可以把原来各业务单元和各企业的原始单据收集、基础数据审核、财务报销、會计核算、报表编制等财务会计工作归类，统一由财务共享服务中心按设计好的流程进行处理，同时取消集团各业务单元和各企业对应的会计和财务岗位，实行财务会计集中化的集团财务共享服务中心的组织结构，后期可随着战略的变化进行适时调整。
34信息技术系统的规划和建设
企业信息技术系统的平台建设和规划有助于充分发挥财务共享服务中心的职能，这样的信息平台包括会计核算、数据分析、业务控制等模块，需对各企业的业务管控情况进行充分调研，然后结合企业发展战略做好统筹规划。国有企业集团的下属企业信息化程度不同，部分企业拥有一个或多个业务系统，且不同企业的信息系统中对业务风险控制重点各不相同，财务系统与业务系统的对接程度不一。首先应统一集团的核算科目体系、会计处理流程、报表模板等，在财务信息系统为标准化系统的基础上，再结合各企业的业务形态和模式，引进新的信息技术，实现内部信息的快速传输和有效交流。
35财务人员专业技能及综合素质的提升
财务共享服务中心打破了传统财务的作业模式，在巩固财务会计基础、加强管控的同时，促进了财务会计与管理会计的职能分离。部分财务会计面临着管理模式、工作方法、服务对象等的改变，需提升专业知识和技能，将会计标准化业务做到更精细，提高会计核算业务处理效率；部分财务会计转型到管理会计，其业务素质与技能面临更大挑战，在转变财务观念的同时，需集中精力对业务财务和战略财务进行分析研究，逐步加强业务判断能力、沟通写作能力、组织策划能力等综合管理素质。
4结论
国有企业集团在财务共享服务中心及信息技术系统的支持下，可以实现对不同区域的资源整合，对集团所属企业实现财务全程化管控，为集团战略制定提供高质量的财务决策支持，充分发挥管理会计的作用。国有企业集团应结合自身实际构建财务共享服务中心，并持续改进和完善，才能使整个集团的运营效率和决策效率得到提升。
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