关于供电企业绩效管理的创新性思考

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　　【摘要】当前，电力体制改革日趋深化，供电企业如何适应现代管理的发展，加强人力资源开发与管理，构建高效的绩效管理体系摆在了十分重要而迫切的位置上，绩效管理是企业实现战略目标和年度目标、提高员工素质和能力、实施精细化管理的有力工具。但是绩效管理在供电企业的探索与实践过程中也暴露了一些问题，需要我们进一步改变观念，创新举措，加强管理。
　　【关键词】供电企业 绩效管理 管理体系
　　一、供电企业绩效管理存在的问题
　　1.员工的岗位职责不够清晰、明确
　　部分员工的岗位职责与岗位标准重复、交叉，导致考核操作性不强，在一些县级供电企业中，职位分析还未受到普遍的重视，每个岗位的职责没有清晰的界定，岗位职责模糊，不具有可操作性。一些县级供电企业里，只有一个泛泛的岗位描述，不能真正落实且与业绩挂钩。
　　2.绩效考核量化程度不够，考核结果不理想
　　目前，供电系统大多是按照千分制的考核模式对经营管理工作进行考核，虽然考核的出发点是为提高管理水平而考核，但考核的效果受诸多因素的制约不甚理想。考核的内容往往局限于一些指标的考核上，没有注意到考核的特点，忽略了人在考核中发挥的作用。考核的指标不够科学，在考核中，以被考核单位提供的数据作为考核基础资料，导致了考核的被动性。
　　3.考核指标的建立没有以企业的战略目标为导向
　　因缺乏科学的绩效指标的分解工具，县级供电企业绩效考核指标体系没有形成统一关联方向一致的绩效目标与指标链。很多供电企业的考核指标与企业战略目标之间没有实现有效的承接，指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释企业的战略目标，上级与下级部门与部门员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。在实际的操作中大多用一些模糊无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的“人情味”，最终导致绩效考核流于形式。
　　4.没有建立一套系统完整的绩效管理体系
　　很多企业没有理清绩效管理的流程，只抓住了绩效管理的一个环节——绩效考核，把绩效考核当作绩效管理，认为绩效管理就是每月、每季、每年度末例行性的考评打分、人员排序。评选先进这样一些艰难的抉择，仅仅停留在绩效考核的环节，而非绩效管理。绩效管理是一个系统的循环，它是一个流程和体系，绩效管理仅仅是这个体系中的一个核心环节而已，绩效管理是一个不断提升的循环过程。
　　二、构建供电企业绩效管理系统
　　1.建立以目标为导向的战略性绩效考核系统
　　要做好供电企业的绩效考评，需要遵循“舆论先行、措施到位、目标明确”的原则，这对做好绩效考评有决定性的意义。“舆论先行”就是为保证考评的顺利进行，要通过广泛的宣传，争取能够最大限度地获得员工对绩效考评的理解与支持，减少执行过程中的阻力。“措施到位”就是按照绩效考评的流程，建立起制度严密、职责明确、考核严格的业绩考评体系，并根据企业的发展不断进行修订、完善和创新。“目标明确”就是要求考核系统是战略目标分解的结果，而且是目标明确的、具有可執行性的。
　　2.改进考核方法，科学设计考评指标
　　供电企业人员可以分为中层管理、一般管理/技术专职、班组长、班组成员等几个层次，各个层次的工作目标和岗位要求不尽相同，因而完成工作所需的知识技能责任和态度以及经验的程度和广度是有差别的，评价要素也各不相同。所以，我们应该采取定性与定量相结合、清晰与模糊相结合、过程与结果相结合的理念，对管理流程制度进行深层次的分析，实现全员、全方位、全过程考核;并根据各个岗位特点设计考评标准，深化二级考核体系建设，在目标设定上充分征求被考核者的意见，建立KPI的考核模式。每位员工与绩效经理人签订业绩责任书，业绩责任书的内容来自员工岗位职责、组织月度计划工作分解、临时重要工作等。同时，考核要尽量采用360。的测评方法，360。全视角绩效考核即对组织通过部门月度（年度）工作完成情况、年度KPI指标考核、部门配合满意度评价及专项工作加扣分，员工通过直接上级、同级人员、直接下级、职工代表等获得多种角度的反馈，以获取全面的资料，同时也可以让被考核者从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需要，使以后的职业发展更为顺畅。为了防止和纠正人为因素对绩效管理过程和结果的影响，保证考核的客观公正性，建立绩效管理的公平保证机制，主要包括公示制度、申诉制度、检查制度和惩处制度。
　　3.加强对绩效经理人的培训
　　应着重加强绩效经理人的沟通能力培训，并为员工提供必要的支持、指导和帮助，辅导员工完成绩效目标;员工一般把绩效考核等同于绩效管理，所以在推行绩效管理的过程中，需要不问断地对绩效管理理念进行反复学习，获得各级管理层的支持是成功推行绩效管理的基础，决策层和部门领导要先改变过去那种粗放式的以个人业务能力做支撑的管理模式，管理人员需要改变重技术轻管理的思想，从观念上接受绩效管理并学会应用绩效管理这种有效的管理工具，领导者要做绩效管理的专家，才能带领部门、班组层管理人员完成组织的目标，尤其是对部门负责人、班组长的不断培训是绩效管理能否得以顺利推行下去的关键，走出绩效管理的误区，建立有效的绩效管理沟通与反馈机制，将企业目标层层分解到每一位员工身上，完善绩效指标体系，规范考核定位，避免绩考核的主观性和片面性，使员工知道绩效管理对象不是人而是你的工作表现，绩效评估不是为了发奖金，而是帮助员工的绩效发展，促使员工在绩效方面不断提升和改变，并为人事决策提供依据。考核者不是绩效管理办公室而是你的绩效经理人，以过程控制为手段、重视绩效改进，落实工作责任、传递管理压力，将绩效考核上升为绩效管理。
　　结束语：绩效管理是供电企业管理的基础工作，是人力资管理的核心工作，也是实现全面建成“一强三优”现代公司、加快建设具有卓越竞争力的世界一流城市能源互联网企业战略目标的客观要求。然而，供电企业面临电力体制改革遗留下来的绩效管理战略提升的技术性和文化性问题需要解决，探讨和研究供电企业自身绩效管理发展模式任重而道远，并具有重要的理论价值和实践指导意义。
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