企业预算编制局限与对策
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[提要] 随着我国经济进入新常态，预算管理作为企业的重要管理工具之一，已经在我国普遍得以运用，而预算编制又作为预算管理中的一个重要环节，在实务中还存在着多方面的局限性。为此，本文基于这些潜在性问题，提出一系列对策，以充分发挥预算在企业管理中的优势作用。
关键词：预算管理;预算编制;销售预算;预算考评
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2019年3月3日
一、引言
随着我国经济进入了新常态，市场竞争就更趋于激烈，而预算管理作为企业一项重要的管理工具已然在我国得到普遍应用。在实践中，预算管理主要是企业根据管理层制定的战略决策对其内部相关的生产经营活动的资金投入和资源的充分利用而进行的合理调配与控制。预算管理不仅使企业的资源得以合理的配置和最优利用，还有助于管理者通过内部信息的快速流通来提高企业的整合能力，从而有序地进行生产经营活动，增强抵御风险能力，进而实现企业长远的战略发展目标。改革开放初期，我国开始引入预算的理念，自此预算管理制度在我国开始逐步发展及至成熟，也出现了如海尔集团、中石油、中兴通讯和石药集团等若干个预算管理应用成功的案例。以上这些都足以表明预算管理成为了提升企业管理效益、提高行业竞争力的一件重要利器，使其在企业管理中具有重要的地位。
二、预算管理的局限性——编制预算的潜在问题
作为企业强化管理和内部控制的重要工具，预算管理更是受到企业各方的重视，随着科研技术的发展更新，互联网技术的普及，企业迎来了发展的机遇，也面临着市场的激烈竞争，在此环境下，企业纷纷采取了全面预算管理的战略。但是，在实务中其预算编制的过程还存在着一些局限性，也即存在潜在的问题。
（一）在预算编制过程中，存在着参与人员的权益与责任的矛盾。预算管理的优势就是企业全员参与全过程并对最后的预算执行结果负责，这期间体现了以下三个因素：企业管理高层的意图、预算编制过程中员工的参与度以及与其他企业业绩目标的融合。管理高层的意图在很大程度上影响了企业中低层员工对预算的态度，如果是高层管理者在决策和控制经营活动并未能很有效地运用到预算管理，则其他中低层员工就会认为自己是与预算编制不相干的，甚至在这种情绪的影响下，预算编制与预算执行的管理者之间也会产生抵触行为。另外，低层的管理者或员工会对预算存在着消极情绪，站在其角度会认为预算的基本目的就是限制支出，而且当企业通过比较实际支出和预算来评价业绩时，这种消极的态度就更为强烈。
（二）在预算编制过程中，企业预算总目标与部门局部目标的矛盾。一般而言，企业预算在编制过程中会分别采取自上而下、自下而上或二者结合的方法。在这个过程中，由于预算往往与各自部门的利益相关，可能会存在与企业整体利益相冲突的情况，因此各部门从自我为中心的角度出发，其关注的重点就是在于完成上级部门分配的预算指标，而不是站在企业的高度，去对企业整体的发展做出负责任的经营活动。同时，这些问题也制约了各级部门工作的主動性及创造性，进而就有可能在预算实际的执行过程中会产生预算的失控，致使预算的管理作用失效。
（三）在预算编制过程中，战略导向与不良动机的矛盾。一个行之有效的预算可以为企业管理层提供明确的经营目标，促进各项计划工作在实践中的实施和完善，为此而降低企业生产经营活动中的成本与费用，提高抗风险的能力，从而提升企业的整体竞争力。但是，错误的使用预算也即是预算松弛甚至预算虚报的问题会导致管理者在预算编制过程中怀有不良动机去编制有偏向性的预算，甚至对预算计划作假。所谓预算松弛就是指企业在编制预算时如何去确定一般预算水平与最优预算水平间的差异，这个差异往往是下级部门有意低估收益或夸大成本进行的预算虚报，使得预算的收入和成本与真实的收入和成本出现了不合理的数据。而预算虚报是这种夸大预算成本或少报预算收入来创造可以轻易达到的预算目标的有过之而无不及。这也是预算编制过程中事实存在的普遍现象，但不可否认的是，这种因不良动机而产生的现象定会削弱整个预算管理的有效性。当然存在即是合理，因这些不良动机直接导致了一系列博弈活动：对底层管理者而言，谎报预算收入和成本造成了预算松弛;而于高层管理者来说却是绞尽脑汁地要制止这种偏差的发生而进行修正。当底层管理者意识到这种修正开始产生时，就会加入更多的偏差信息去弥补因这些纠正行为产生的损失。如此来回拉锯，其结果就是预算的编制不可避免地进入到一个恶性循环的往复过程，偏差同修正不断地交叠递增，最终使得预算作为一项管理工具被弱化了其控制功能并且低效直至毫无价值，丧失了在企业管理中的作用。
（四）在企业预算编制过程中，存在着适用的预算与有误差的预期销售指标的矛盾。众所周知，销售预测是预算编制的起点，而销售预算又是预算编制的基础，这是因为预算中所有分预算和总预算的准确性都取决于销售预算的误差大小。销售预测是给定条件下的销售额估计，而销售预算又是在销售预测前提下作出的一项更为详细、准确的预测指标，是根据对市场销售规模的保守估计为销售活动而编制的预算，是一项用于当前原材料的购入和产品的生产与销售以及现金流的决策结果，通过这项决策创造出的条件来实现某一特定的销售水平。一般而言，高层管理者会事先设定一个销售目标，然后由各个部门的员工将各自的数据向上提出来，一旦所有人都认同了这个销售预测，管理层就会依据它来编制本期的部门预算。这样问题就出来了，准确的销售预测数据往往是不易取值的。这是因为进行销售预测是通过定性和定量的分析，还充分考虑了多重重要因素，比如销售部门的预计、总体经济状况、过去的销售模式、竞争对手的行为、营销计划等不确定性情况，都直接或间接地影响了预期销售数据的准确性，进而或多或少地会限制了预算在企业管理中优势作用。
三、完善并提高企业预算编制质量的对策
（一）努力提高预算编制过程中全员参与度，强化基础工作，提升管理水平。要改变预算参与者的消极态度，进而提高预算指标的质量，行之有效的方法之一就是要将预算的理念贯穿到每一个管理者和员工，做到员工参与。只当所有相关员工都积极参与进来时，往往比自上而下强加到下层的预算编制更为有效，因为这样一个参与性系统，全员参与编制预算遍及企业的各个层面，使得有自主权的员工部门都能在实际工作中根据预算来调整各自的经营行为。另外，高层管理者应做到让信息真正地实现双向交流，让低层管理者和员工能够相信他们的工作贡献对预算结果的作用实至名归。 （二）权衡各方利益，建立并完善预算编制协调机制中心。由于预算的编制涉及到企业各部门的利益，因此在预算的编制过程中，就有必要统筹安排，建立一个预算编制过程中的协调机制，成为企业科学主导预算编制的有效中心。在以实现企业价值最大化的目标前提下，这个中心在充分考虑到各部门所有指标有可能达到的最优的条件基础上，建立一个统一的预算编制模型作为逻辑内核，建立标准的成本核算体系，并以此作为依据，实时监控各部门之间在预算编制过程中的动态变化，做到信息数据的处理及时、有效，使得各部门预算编制的分工和协作，进而形成预算编制的流程化、科学化与自动化的工作氛围。
（三）避免预算编制的不良动机，加强预算考评的奖惩机制。预算松弛进而预算作假的根本动机就是管理者试图通过这些不良行为获取更多的个人利益，但是却损害了企业的整体利益，导致企业的有限资源错误地流入到虚报预算的部门，使得各部门之间传递的信息存在误差，最终导致管理层决策失误。从另一方面来看，这些不良动机还應有更值得注意的地方，因为如此还出现了一种不容忽视的现象，也即某些管理者或员工职业道德的缺乏以及对预算编制过程的蔑视，当大家知道预算和业绩评价可以为员工创造可以提供错误信息和可疑决定的机会时，不但信息的质量会受到质疑，而且整个企业都会笼罩在一种不信任的气氛中。
那么，在预算编制过程中如何避免这些不必要的动机呢？第一，预算的编制要根据市场环境的变化来制定与滚动修订，提高预算的效力来促进企业各项计划的实施及完善，优化企业各项资源的配置，防止出现频繁修改预算指标和预期目标偏离的情况发生;第二，就是在预算编制和实施考评中做到以人为本，准确有效地解决在这期间产生的信息偏差、过分地以各自部门利益为首要的问题;第三，就是嘉奖优秀的预算预期和经营业绩来避免产生编制预算过程中的不良动机，这期间要注意保持预算评价与业绩挂钩的连续性，同时要做到管理层和员工的薪酬和奖励随着企业业绩的增加而不断地增长。
（四）提高销售预算的准确性，充分发挥预算在企业管理中的优势作用。高质量的预算编制工作能够对企业在今后的预算执行、预算考评等管理过程产生良性循环，进而促进企业实现价值最大化目标的实现。其一，一个高质量的预算编制是建立在对企业销售预算准确性的基础之上，并同时还要精准把握企业的发展战略，保持对未来一段时期的市场形势高度的敏感性，由此所有这些繁琐工作都需要拥有大量、真实、前沿的信息作为支撑;其二，销售预测通常还需要结合各种技术，除分析和采纳销售人员的意见之外，还有部门经理的意见对最终的销售预测也有较大的影响，同时针对销售总额和经济指数之间关系的统计分析也可以提供有价值的信息。当然，在进行销售预测中无论邀请了多少个技术专家，编制销售预算的工作仍是相关部门管理者责无旁贷的责任，只有各级部门管理者齐心协力地投入到销售预算的编制中，才能使预算在今后实施中更容易达到目标;其三，就在企业预算编制中应用经济增加值（EVA）的预算管理，与EVA建立起一个量化的连接，选取关联性的指标，指出运用的预算指标与EVA提高间的关系与实现方向，进而对企业发展目标进行按管理层次划分，在明确企业的年度战略目标的前提下，来实现战略目标向预算指标的转化，并将其分解到各级部门，各部门在编制预算时以此为据，进而提高预算编制的质量。
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