以流程管理促进传统国有企业管理变革的方法探讨

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　　【摘要】随着社会的发展，市场竞争日益激烈，为了满足生产力发展要求，传统国有企业必须进行管理变革，建立更为先进的的管理模式，迎接市场的挑战。本文首先阐述了流程管理的含义，分析了传统国有企业存在的问题，提出了应用流程管理解决传统国有企业问题的方法和难点，最后提出了企业推动流程管理的三个重点。
　　【关键词】流程 变革 方法
　　一、流程的介绍
　　（一）流程的定义及作用
　　流程是一组将输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动，其作用是创造价值并满足客户的需求。
　　（二）流程的八要素
　　流程包括输入、输出、活动、活动的相互作用、业务规则、资源、客户、价值共八个要素。
　　（三）流程的分类
　　目前，企业通常将流程分为战略类流程、经营类流程和保障类流程。战略类流程实现组织顶层规划和开创未来。经营类流程组织实现企业的价值，满足客户需求。保障类流程为战略类流程和经营类流程提供保障。战略类流程决定经营类流程方向，保障类流程是战略类流程和经营类流程执行的基础。通过三类流程覆盖企业的所有业务，并相互协同，保障企业的正常运营。
　　二、传统国有企业存在的问题
　　目前，传统国有企业在管理上还比较薄弱，随着企业规模的增长，业务的复杂性也随之增强。机构臃肿、组织僵化导致部门之间存在着职能壁垒，业务衔接不畅，存在频繁协调、推诿扯皮等现象。通过专业分工提高了工序的工作效率，让大家做专业的事，但从此也使组织破碎了，所有的组织都碎片化，没人看到组织的整体，产生管理‘黑盒”。企业的业务流程没有显性化，或者只是对几条流程进行了显性化，缺乏对业务流程的整体改善和提高。企业领导和员工没有主动求变的思想，存在惯性思维和路径依赖。
　　三、应用流程管理促进传统国有企业管理变革的方法
　　面对传统国有企业遇到的各类问题，必须寻找一种先进的管理方法实施管理变革，才能使企业跟上时代的发展，获得新生。流程管理的方法经过西方发达国家近百年的研究和实践，已经日趋完善，并为三星、霍尼韦尔、波音等国际知名公司带来了管理的升级，创造了巨大的商业价值。因此，传统国有企业可以应用流程管理进行管理变革，迎接市场的挑战。
　　（一）流程管理的前期准备
　　开展流程管理，首先要做好两件事，一是让规划或设计的“路网”最便捷，并设置各种必要的“标识”和“规则”;二是让“驾驶员”在“道路”上行驶，并遵守相应的“标识”和“规则”，从而保障“路网”的整体通畅。从“自然流程”转变为“人造流程”，体现出了人的智慧，体现是的企业的管理思想甚至是企业文化，体现的是管理发展的客观规律，是流程管理工作的最终目的。
　　（二）流程管理分三个阶段
　　（1）流程显性化。企业创立之初，与生俱来的流程是“自然流程”，是在当时的管理水平下，通过长期积淀形成的办事套路，是“人走多了，而形成的路”。这样的“自然流程”随意性太强，更关注任务的完成和目标的实现，不太在意过程或程序是否科学、标准和高效，更多的是依靠“惯例”和“经验”，这样的“自然流程”更注重“结果”。流程管理就是要先将自然流程照相，显性化
　　（2）流程固化。将之前显性化的业务流程进行固化，并通过制度进行约束，形成业务办理的准则。是在“人走出的路”之上铺上水泥，加上护栏，修建成的“城市公路”。这个时期的流程，更多的是强调固化、约束，缺少从顶层对流程的分析和设计。
　　（3）优化流程阶段。企业需要的流程，应该是根据企业的管理需求和发展方向，科学规划或设计后的“人造流程”。这样的流程，更像建造的“高速道路”，业务的开展就像“行车”，只有沿着划定的“道路”，并遵循相应的规则，行驶到终点，才是最有效率的。也就说，真正的流程不仅关注“结果”，更关注“过程”。通过“路网”的不断完善，持续地提高效率、减少浪费，实现精益。
　　四、企业难以推动流程管理的原因
　　一是流程管理具有变革属性。流程管理的表象是基于业务过程的改进、优化和再设计，但其实施结果的本质是改变岗位执行人的“作业习惯”和“惯性思维”，所以说流程管理具有变革属性。对于一个具有多年历史的国有企业来说，要想从传统的职能型垂直管理，直接过度到流程型的纵向管理，的确是不易急于求成。
　　二是，流程管理具有大众属性。流程管理是由庞多的岗位活动构成的，彼此直接高度交叉融合，构成了企业的经营管理网络。任何一个单点、单线的业务流程化，都难以发挥出流程管理的最大效率。对于一个拥有众多人数的传统国有企业来讲，要想让每个岗位都实现流程化，那就需要良好的信息化手段保障，势必会涉及大量的资金投入。所以，在基础管理的保障条件不完全具备的情况下，需要步步为营的、小步快进式的开展工作。
　　认清了以上两个原因，有助于我们在推进流程管理时，科学、合理的设定阶段目标和规划工作内容，并理性的面对工作推进中所遇到问题，能够让团队始终保持旺盛的工作激情和冷静的工作思维。
　　五、企业推动流程管理的三个重点
　　第一，要因地制宜。总体讲，流程管理的推进，要根据每个企业的管理基础，找对工作的阶段性切入点，并不断地根据企业的管理形势和发展形势进行有针对性的转变，保障一步一个脚印。循序积累、加速推进，就一定能實现流程管理的既定工作目标，从而推动企业管理的根本性转变。
　　第二，要抓到问题要害。流程管理一般面临着先易后难的情况。主要是由于推行初期，主要解决的是“表层”问题。但随着这些问题的逐一解决，逐渐深入至问题的本质，面临的是体系问题、系统问题、各种管理脉络的融合问题。导致具体工作徘徊不前，致使流程管理‘落了地，但没生根”。因此要抓到问题要害，以“问题引导、着重解决企业突出问题”的指导思想切中各层管理者和各业务部门的要害。通过对业务流程进行管理，梳理问题、优化流程、固化流程。通过流程管理带来管理的科学化，减少管理者“救火式”管理。此时，很多部门就会自发主动去做流程管理工作，使流程管理“不但生了根，还发了芽”。
　　第三，要有必胜信心。基础管理工作的开展，尤其是流程管理工作，是一个管理效能持续提升的过程。流程作为企业运营的核心，涉及企业运营的各个领域，囊括着每个岗位。随着众多管理要素的融合，如作业岗位、考核指标、规章制度、风险控制等，“责、权、利”管理和控制作用将逐步凸显，其对企业管理的重大意义不言而喻。因此，随着流程管理工作的不断深入，流程管理将变成一项工程，其建设周期、工作强度、面临的问题会不断的变化。这就需要各层管理者务必要拥有足够的耐心和信心，一以贯之的践行下去，所谓“不积跬步，无以至千里”。
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