以“股权改革+资产租赁+财务管理”三轮驱动的企业改革改制探索

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　　【摘要】  近年来随着我国经济发展步入新常态，企业面临的市场竞争压力变大、企业内部管理难度加大、员工积极性不高等深层次矛盾逐步显现。在这种情况下，企业如何协调外部环境、激活内部动力、促进企业健康发展成为当务之急。文章以山东能源龙口矿业集团有限公司为例，分析探讨了其在经济发展新常态下采取的“股权改革+资产租赁+财务管理”三轮驱动的企业改革改制实践，以为新形势下我国企业的改革提供参考。
　　【关键词】  改革改制;股权改革;资产租赁;财务管理
　　【中图分类号】  F275  【文献标识码】  A  【文章编号】  1002-5812（2019）11-0101-03
　　一、案例概况
　　山东能源龙口矿业集团有限公司（以下简称龙矿集团）是世界“500强”企业山东能源集团旗下的权属企业之一，始建于1968年10月，2003年3月改制为“龙口矿业集团有限公司”，既是全国唯一的海滨矿区，全国唯一实施过海下采煤的企业，也是山东省第一个省级煤炭战略储备基地。现企业资产总额231亿元，权属企业29家，员工1.2万余人。经过近50年的发展建设，形成了以煤炭生产为基础，生产服务业为配套，热电、物流、建工产业为支持的“113”产业体系，经营领域横跨鲁、晋、吉、蒙四省区。现有5对生产矿井，总产能1 000万吨;在山西、吉林、内蒙整体或部分托管了6对矿井;依托“黄蓝”经济叠加区和临港区位优势，建成了山东省政府主导的全省第一家省级煤炭储备配送基地，年运营能力达2 000万吨;拥有4座热电厂，在胶州、莱州、海阳城域供暖方面占据主导地位。
　　二、龙矿集团“股权改革+资产租赁+财务管理”三轮驱动的改革改制实践
　　在新的经济形势下，龙口集团主要采取了“股权改革+资产租赁+财务管理”三轮驱动的企业改革改制模式。
　　（一）“股权信托+股权众筹”改革
　　为确保改革改制工作的高效顺利进行，龙矿集团成立了混合所有制改革领导小组，针对首批两家企业的不同情况，分别采取了股权信托、股权众筹的改革模式。
　　1.股权信托改革。股权信托改革主要在龙矿集团下属海湾酒店管理有限公司试点改革。海湾酒店虽然一直以来实行公司制运营，但经营机制固化等深层次问题并没有得到根本解决，员工责任意识不强、服务质量和工作积极性不高，针对公司运营中存在的这些问题，龙矿集团依据《公司法》《信托法》等法规精神，实行了“股权信托”改革，将龙矿集团拥有的海湾酒店管理公司国有独资股权中的60%，“信托”于海湾酒店管理公司工会，由工会代行出资人部分管理、监督权，并模拟实行“员工持股”，实现风险共担、收益共享。
　　2.股权众筹改革。针对龙矿集团下属工程建设公司历史问题多、机制不活、亏损严重、现金流紧张的经营情况，龙矿集团坚持“改下稳上，分步实施，有限分割，股权众筹”的原则，分两批次对工程建设公司4个专业化公司探索推行了模拟“股权众筹”的运营模式。即：依据股权众筹的原理，在“分公司”体制下采取模拟股权众筹的融资模式。工程建设公司与所属四个分公司按一定比例募集资金，作为分公司运营流动资金，分公司再面向本公司管理团队、核心员工等筹集资金，模拟“入股”，并按“持股”比例承担盈亏，形成责任共担、利益共享的经营新机制。
　　（二）资产租赁改革
　　针对龙矿集团下属机电维修制造中心资产净值体量小、员工少的特点，实施了“资产租赁”改革，将机电维修制造中心的部分有效固定资产，以“租赁”方式，由机电维修制造中心领导班子成员、中层管理人员、核心技术人员以及普通员工，按规定额度出资“入股”租赁，员工按出资占总资产的比例获取收益，实现企业利益和员工利益捆绑、利益共享、亏损共担的利益分配机制。
　　（三）创新财务管理
　　1.放开工资预算、加大内部协作、加强绩效考核。在改革过程中，龙矿集团从财务管理、人力资源管理、物资供应管理、风险管控、绩效考核管理、监督管理等方面进行了规定。一是放开改革改制单位的工资预算指标，集团公司不再核定和考核其工资预算指标，改按相关《股权众筹改革方案》规定执行，由改制单位自主掌控本单位工资预算。二是加大内部业务协作单位之间的协调力度，集团公司业务部门统筹协调，采取多种渠道帮助改革单位盘活资金。三是加强绩效考核，集团公司与公开竞聘产生的“改革改制”单位主要负责人签订契约聘用协议，将管理人员的责任、目标和个人薪酬紧密挂钩，实施刚性考核，根据完成目标情况兑现薪酬激励。同时，明确任职期限，改革改制单位新组建的管理团队任期一届三年，到期必须下岗，重新竞聘;任期内如因经营管理不善导致亏损并造成股东损失严重的，领导班子任期自动结束，领导班子成员集体免职，并承担亏损补偿责任，进一步明确了权、责、利关系。四是明确“股份”分红，对改革改制单位实行“模拟股份”制分红，经集团公司经营业绩审计后，按企业所得税后利润及职工所持股权比例进行分红。
　　2.利益捆绑，创新分配机制：“人事权、经营权、分配权”三放开。改革改制单位通过推行管理层、员工“持股”，将员工和企业利益紧密捆绑在一起，打造员工与企业的深度利益共同体。同时集团公司对三家单位，全部实行“三放权”，单位享有相对独立的人事权、经营权、分配权。在人事管理上，三家单位有自主组建管理团队的权力，有在龙矿集团指导下自主用工的权力;在经营管理上，有自主经营权力，在国家政策允许的范围内，根据市场需要做出经营决策，选择灵活多样的生产经营方式;在薪酬分配上，有自主分配的权利，在确保员工最低工资标准及总体工资指标不突破企业控制指标的前提下，有权按照内部制定的分配方案进行分配，并在分配机制上突出利益捆绑，以能力大小定“股权”多少，以“股权”多少定收益高低，通過实行“基本工资+绩效薪酬+‘股权’分红”的薪酬模式，将企业经营情况与员工经济收入紧密挂钩，切实形成了“绩效升收益增、绩效降收益减”的联动机制，员工通过资本和劳动实现收入增加，有效激发了干部员工自主创效的激情。改革运行以来，各单位主动开拓市场，招揽业务，工作积极性、主动性高涨，扭转了长期被动的局面，实现了企业增利、员工增收。 　　3.优化完善财务管理机制：加强成本控制，严格资金管控。龙矿集团在改制改革过程中始终坚持健全财务管理机制，注重制度健全、规范到位，并不断完善内控管理制度，强化制度执行的刚性约束，保证按制度、按程序办事，突出落实。龙矿集团公司下发了《关于全面深化企业内部改革领导小组成员调整的通知》，组建了以财务部、风险审计处、绩效运营处、规划发展处等为成员的财务审计组，进而优化财务管理组织结构，提升责任审计质量，深入推动龙矿集团改革工作。同时制定颁发了《山东能源龙矿集团工会财务工作会计电算化系统、票据电子化系统、基础规范化操作使用手册》，邀请财务管理专家进行授课，授课内容包括完善经费收缴，确保经费收入稳定和经费管理依法合规，全面加强财务规范化建设、资产管理和会计电算化核算，推动《工会经费专用收据》票据电子化工作有序高效开展等;通过完善机制，深化教育，促进财务管控质量稳步提升。改革单位近两年坚决执行“增人不增资、减人不减资”成本管控原则，促进降本增效再创历史新高，抓实高质高效经营，并扎实推进亏损企业治理，做好治亏、止亏工作，提高资金精益化管理水平，摸清资金运作底线，厘清资金变动规律;建立资金池，盘活存量，深挖负债资金价值空间，推进资金安全管理;聚焦重点项目、紧急项目及战略性项目的资金需求，及时化解资金困局，维持资金链安全，促进资金管理提速、提质、提效。
　　（四）开展“两提、两规范”活动，夯实会计基础工作
　　在推行改革的过程中，龙矿集团坚持根据经营发展需求加强财务管理，提升财务管控水平，巩固企业核心管理。龙矿集团组织开展了以“提素质、提质量，规范会计基础工作、规范经济运行秩序”为主要内容的“两提、两规范”活动，致力于夯实基础，规范秩序，完善制度，创新创效。围绕“提升素质”，定期组织岗位培训、任职培训和专门业务培训等教育培训，并组织各类能力考试和竞聘活动，保证财务人员政治理论水平和综合业务技能不断提高，加强财务干部队伍建设，促进财务人员综合素质提升。抓重点、抓细节，切实推行实施“依法合规”财务管理，从记账凭证、会计账簿、会计报表等方面“统一思想、统一制度、统一标准”，保证各项会计基础工作规范有序，推进财务管控由“量”到“质”的突破与蜕变。同时，坚持深入推进以“会计电算化、基础规范化、票据电子化，提升财务管理综合水平”为主要内容的“三化一提”管理，夯实会计核算基础，促进会计核算标准统一、会计职能发挥、会计工作效率提升，使企业财务管理向复合型、管理型、精益型、创效型的现代化、特色化模式转型升级，以期提升财务管控水平和企业经济运行质量。
　　三、龙矿集团改革改制取得的成效
　　改革改制为龙矿集团注入了强大的内生动力，实现了企业在管理运营、利润效益等方面的叠加效应，促进了各项工作提速、提质、提效，拓展了企业稳定持续高效发展新空间。
　　一是经营业绩有了新成效。随着机制创新的深入推进，改革改制单位的经营潜力逐渐释放，经济运行质量和效益得到显著提升;同时，还承接了集团本部单位百余名富余人员。机电维修制造中心作为龙矿集团首个改革改制试验田，自2016年7月末实施“改革改制”后，一举扭转了前7个月连续亏损的局面，2017年实现盈利434.9万元，同比增盈326.3万元。
　　二是工作效率有了新提升。在“股权”的激励和带动下，广大干部员工以“企”为家，变“给企业干”为“给自己干”，主动从自身和全局利益角度去关注企业的经营业绩。（1）机电维修制造中心坚持“维修人员、制造产品走出去”，改革以来组织外出维修施工人员近百人，承揽外部业务2 860万元;积极开发适应矿井生产需要和市场发展前景的新产品，改变了多年来产品研发滞后的局面。（2）海湾酒店坚持“内强管控，外拓市场”的经营策略，实施改革激励后，成本费用率逐年降低，能源费用同比减少19.3万元，降幅9.35%。
　　三是财务管理水平有了新提高。企业在教育培训过程中培养了大批的优质复合型财务人员，在竞聘过程中脱颖而出，大大提升了财务团队的综合素质和专业能力，充分巩固了提高企业经济运行质量的核心驱动力。同时，财务制度的持续更新完善最大化满足了企业经营发展与推行改制改革的具体需求，财务人员定期（每月或者季度）均按照要求向企业主要负责人递交详实的经济运行质量分析报告，当期及累计指标进行详细考核分析，并深入剖析可能影响企业经济运行效果的相关因素;向决策层提供真实、可靠、精确的会计信息，全面优化企业决策的数据支撑，实现财务管理深入参与经营决策、指导经营行为。从夯实基础，到规范秩序，再到创新创效，龙矿集团财务管控水平伴随企业改制改革得到不断提升，及时为企业发展提供了强有力的支撑;其制度和改革经验成为行业借鉴学习的范本与模板。2016年改革单位成功拓展新型融资渠道、利用股权融资15亿元，实现经营现金净流量2.2亿元，同比增加5.07亿元，企业资产总额达到187亿元。在不断的探索实践过程中，至今累计实现财务创效约3 700万元，包括融资创效，减退税、争取环保供暖等各项补贴等，切实实现创新创效，企业财务管理水平实现全面提升。Z
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　　【作者简介】
　　张晖，女，龙口矿业集团有限公司财务部部长，高级会计师;研究方向：财务管理。
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