浅谈定额管理在地铁运营企业中的应用
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摘要：“十三五”以来，中国城市轨道交通持续高速发展，地铁开始成为现代城市交通运输的主力，地铁运营企业作为准公益性单位，需要确保地铁的运营安全和服务质量。在追求社会效益的同时，企业也需要关注经济效益，如何平衡社会效益与经济效益的双重目标，统筹配置资源，优化维修规程、降低各项成本是轨道交通企业面临的难点。定额管理为地铁运营业务的成本管理提供了有效的手段，文章就如何通过定额管理整合企业内部各项资源，系统科学地建立健全成本费用控制体系， 满足企业发展的经济效益及社会效益提出相关的建议。
关键词：定额管理;地铁运营企业;成本控制
一、引言
“十三五”以来，中国城市轨道交通持续高速发展，运营规模不断创新高，运营线路总长度较“十二五”末增长了26.3%。地铁运营企业作为准公益性单位，需要确保地铁的运营安全和服务质量。在安全投入多、服务要求高的背景下，地铁运营企业基本依靠政府补贴维持正常运转。根据中国城市轨道交通协会的统计，2017年度运营收支比为70.1%，相比上年下降7.6%，运营入不敷出的情况依然较为普遍，难以保障城市轨道交通的可持续发展。因此，在追求社会效益的同时，企业也需要关注经济效益，如何平衡社会效益与经济效益的双重目标，统筹配置资源，优化维修规程、降低各项成本是轨道交通企业面临的难点。
定额管理是进行成本核算、成本控制和成本分析的基础，是节约能耗、合理组织各项劳动、提高设备利用率和劳动生产率，降低成本的重要手段。定额管理为地铁运营企业降本增效提供了很好的思路和操作方法。在企业运营中，在成本费用消耗标准还未制定的情况下，财务部门依据成本核算数据进行成本动因分析，无法正确评价成本控制的成效，达不到事前监督的目的，成本控制具有一定的制约性。而定额标准的制定可以很好地改善这一点，在事项发生前就可以根据相应定额标准合理预估费用，对地铁运营成本支出的合理和有效性进行审查，有效促进地铁运营管理工作的开展，增强成本控制效果。
二、地铁企业实施定额管理存在的问题
（一）涉及面广、专业性强、工作量大
定额管理的推行与实施是一项系统性工程，涉及多个部门、多个环节、多项费用和多种物资，需要全员参与、多部门协调配合。员工对定额管理的内涵及目的理解尤为重要，公司在定额管理工作启动阶段，由于员工对定额管理的内涵及目的理解不够，工作积极性不高，推进缓慢。通过梳理，定额管理指标涉及19个专业，涵盖了地铁运营各个专业（车辆、通信、信号、轨道、房建、供电等），而且各专业技术性强，因此对于定额管理工作小组人员的业务技能具有一定挑战性。运营定额预计有300多项指标，其中290多项拟制定定额标准，整个过程包括指标的统计、讨论、制定、完善等，工作量非常庞大。
（二）指标难定
定额管理涵盖地铁运营的方方面面，如劳动定额、物资消耗定额、维护定额、能源定额、费用定额、资产定额、流动资金定额配置定额等。指标的设计需可控，还要便于统计，如按价还是量、按总价还是单位价格。有些指标涉及多个部门，无法落实责任部门，如动力照明用电;对于参与定额指标设计的员工要求较高，既要了解现场，又需具备相关财务知识，从而保证制定指标的科学、合理性。因此在参照国家、地铁同行业定额体系的相关资料基础上，采取有效措施，明确需要编制的各類定额指标名称，保证定额指标体系既符合行业要求，又满足公司运营管理需求。
（三）标准难定
定额标准的制定方法很多，主要包括： 经验估算法、统计分析法、技术计算法、类比法等。地铁行业的定额标准一般参照历史数据或行业标准，如果参照历史数据，由于每年的经营情况有所差别，历史数据并非百分之百可靠。加之无锡地铁运营时间不长，大部分设备尚未经历全生命周期，历史数据积累不完全。如果参照行业数据，行业无定额标准可参考，个别地铁的定额数据也对外保密。上述因素都为制定定额标准带来了难度。
三、解决地铁企业实施定额管理问题的对策
（一）请专业咨询公司协助实施
运营定额管理工作涉及面较广、涉及面广、专业性强、工作量大，需要让员工从思想上转变，理解定额管理在企业经营管理中的重要性和必要性，最终调动员工的积极性。在有限的人员、时间下，进行有效的资源配置，分阶段、分时间、分批完成定额标准的编制，顺利推进定额管理工作。同时可以引入专业咨询公司协助实施，借助专业公司的技术力量、实践经验及编制方法，搭建科学、合理定额管理框架，制定合理的定额管理推进计划，解决定额实施过程中的难点问题，从而不断优化定额管理工作，帮助企业实现规范管理、提高决策水平、降低运营成本、提高社会效益。
（二）设计指标
首先建立定额管理框架体系，根据定额内容，主要分为劳动定额、消耗定额、费用定额、资产定额及资金定额，运营结合实际成本类别，根据指标的稳定性和规律性，运营将所有指标分为统计指标和定额指标。统计指标是指稳定性、规律性不强，会随着实际需求或业务量变化而相应变化的指标，如运营公里成本、车公里成本等经营指标，以及日常维修、更新改造等非经营指标。定额指标是指数据较为稳定，可以形成相应标准的指标。其次财务部与业务部门协作，共同制定定额。如能源定额制定时，财务部与业务部门通过沟通协商，提出能耗成本由使用量及单价组成，由于单价不可控，建议按照使用量制定定额，同时根据精细化管理要求，建议电费按照定额细分至各车站及场段，形成各区域的能耗标准，明确指标责任，从而有效控制能耗成本。
（三）选定标准
定额编制是需要全员参与、多部门协调配合，一个指标的数据整理，需要经过反复的协调和核对才能把数据准备完成。结合公司实际情况，将定额标准制定方法明确为三种：一是按照国家标准、企业制度（文件）等制定，例如劳动定额等;二是参考历史数据制定，例如能耗定额等;三是相关业务部门根据实际情况直接制定，例如招待费定额等。按照上述方法，财务部和业务部门共同沟通协商，制定定额标准。 四、地铁企业定额成本控制体系的建立
（一）建立健全成本管控体系
由于现有的地铁运营成本管理目标是比较模糊化和抽象化的，地铁运营管理公司大多未形成一套较为完整的成本管控体系，建立健全的成本管控体系是极其重要的一项工作。只有从系统的角度去思考怎样进行成本控制，对于地铁运营企业的成本，在抓质量、保安全、提服务的基础上，将管理目标形成量化的指标要求，时时反映运营成本列支情况，不断完善优化成本控制标准，支持管理者找到安全、服务与成本优化的最佳平衡点。对于非经营性单位的成本，严格按预算进行成本控制，严格按标准进行费用审核，并通过加强管理、资源集约等方式，提高成本使用效益。
（二）运营成本定额持续优化
运营成本定额是根据地铁运营管理特点、参照历年的运营数据、采用一定方法编制而成的运营成本控制标准。定额作为成本执行中的控制标准，可以很好地控制运营成本增长幅度，但运营定额体系的运行是一个长期的过程，且每年的环境、设备设施状况、企业管理要求等因素都会有所差别，导致历史数据并非百分百可靠。需要对指标的执行情况进行持续追踪，认真分析总结定额指标执行情况，分析定额成本与实际成本的差异，查找原因，根据运营成本变化规律，不断修订和完善运营成本定额修订，进一步优化定额管理水平，在保障地铁安全便捷运营的同时，有效地防止运营成本过度增长。
（三）形成一体化成本管理理念
从思维上，由成本控制觀转变为成本效益观。根据一体化成本管控模型，具体将成本管控划分为战略成本、建设成本、运营成本三个层次。战略上运用先进技术、工艺，选用节能、耐用、安全性高的材料和设备等，降低固有成本，奠定低成本运营的基础;建设上优化招投标、项目管理、投资控制，将低成本的运营基础落地;运营上优化运营模式、流程和提升管理水平，安全而经济的运营。从不同层次展开管控，其中越高层次成本在后期运营阶段改变可能性越小，同理，通过战略层面（从源头）管控成本力度越大，效果越显著， 通过 “战略、建设、运营”一体化成本管控理念，实现企业成本精细化管理，在成本管理过程中进行监督和考核，实现企业自负盈亏的真正可持续发展。
参考文献：
[1]赵玮.城市轨道交通运营成本管理研究[J].财会学习，2018（01）.
[2]王保春.轨道交通运营成本定额管理实践与探索[J].新会计，2017（03）.
[3]卢丙亚.城市轨道交通运营成本控制研究[J].山东工业技术，2017（08）.
[4]马贵平.浅谈城市轨道交通运营的成本控制[J].财会学习，2016（13）.
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