班组长培养与发展“青干计划”
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【摘要】班组建设和管理是现代化企业建设的落脚点，是各项工作开展和落实的终端，是企业管理神经的末梢，“兵头将尾”的班组长是班组管理和建设有效落地实施的排头兵。基于公司发展和人力资源精细化管理的要求，进一步夯实班组管理的基础，国网喀什供电公司特开展基于岗位胜任模型的班组长培养与发展的“青干计划”，形成对“春蕾计划”的有效衔接，实现员工从“春蕾”到“青干”的转变。
【关键词】班组长 兵头将尾 青干计划
一、电力公司班组长培养管理现状
国网喀什供电公司在班组培训管理上进行了多年探讨和研究，虽有一定的成效，但远远满足不了班组长能力发展的需要，存在诸多问题，主要表现在以下几个方面：
（1）培训成效不足。由于公司各部门和基层班组的“软缺员”和“硬缺员”，培训管理者和班组长经常处于过度繁忙的状态，时间、精力无法支撑多重工作任务，培训效果大打折扣。
（2）培养内容缺乏针对性和实用性。班组长缺乏明确的培训规划，培训工作也重技能轻管理，而班组长大多是从技术技能能手提拔上来的，管理能力成了班组长的明显短板，使得班组长大多“只会干活，不会管人”。
（3）培训方式过于单一和粗放。目前公司对员工的培训主要以讲授式、示范式为主，“适应式”的培训管理方式过于单一和粗放，无法适应现在班组长对培训多样化的需求，班组长培训积极性不高，缺乏训后的持续追踪，培训转化效果不理想。
二、“青干计划”内涵和具体举措
班组长作为基础生产的组织者和管理者，承担着生产和管理的双重职能。国网新疆电力公司针对新员工入职五年培养的“春蕾计划”，新员工培养至第四年、第五年则成长为后备班组长或班组长。新入职员工由“春蕾”成长为“青干”，取其青年骨干的含义，“青干计划”正是对“春蕾计划”的后续衔接。
班组长作为供电企业的骨干员工，国网喀什供电公司以基于岗位能力模型的班组长培养的“青干计划”紧紧围绕班组长队伍素质能力发展提升的需要，坚持“识人有标准、用人有依据、育人有目标、选人有方向”的工作思路，以能力模型为根基、以成长路径为主干、以培养实践为枝叶、以培养生态为环境，环环相扣、相辅相成、相互支撑，成为一个系统的有机整体，保证班组长培养与发展有序有力，全面打造班组长队伍建设的新格局。
（一）能力模型为根基，夯实班组长培养发展的基础
20世纪70年代哈佛教授戴维.麦克利兰（David C.McClelland）首先提出能力素质的概念，即驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
国网喀什供电公司按照理论、实证双循环的论证方式，遵循“理论研究推导-多轮实证修正-理论再分析”的研究逻辑，采用文献分析法、行为事件访谈法（BEI）、问卷调查法相结合的研究方法，对班组长访谈记录的信息提取分析，界定能力项定义、提取关键行为指标，分解能力项级别，采用分级描述的方式编制班组长能力模型。能力模型为班组长培养与发展提供了科学、准确、客观的能力标准，构成了班组长培养与发展的根基，进而夯实班组长培养发展的基础。
（二）成长路径为主干，构建班组长培养发展的支撑
根据马斯洛需求层次理论和人力资源的个体差异理论，员工之间客观存在能力性质和能力水平的差异，高度的同质化管理，无法充分发挥员工的主动积极性和创造性，最终导致工作效率低下。
1.三维评价矩阵，科学评价能力素质
根据先巩固、再提升、后发展的思路，针对全体班组员工以“筛选进阶”的方式，运用班组长“三维评价矩阵”，开展任职资格评价、岗位胜任能力评价、绩效评价的三重交叉分析，选拔出一批优秀的班组优秀员工，将班组长群体划分为三个层级，即三星班组长（普通绩效班组长）、四星班组长（优秀绩效班组长）、五星班组长（卓越绩效班组长）。
通过科学系统的评价，对班组长进行认证和划分，搭建班组长成长路径，使得班组长前进有方向，成长有路，进而确保班组长能力的成长循序渐进。
2.三阶培养规划，保障人才有序供给
一是系统梳理课程体系，明确成长内容。结合班组长岗位胜任能力模型，结合公司组织目标、岗位目标、个人目标的需要，设计班组长培训课程体系。其中三星级班组长以“查漏补缺”为原则，对班组长队伍普遍存在的能力短板进行针对性培养;四星级班组长以“能力提升”为原则，通过对各项能力要素的逐一培养，使班组长能力进一步提升;五星级班组长以“全面发展”为原则，强调实际运用，通过各类活动使各项能力得以内化。
二是精心绘制学习地图，明确成長路径。学习地图（Learning maps）是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。精心绘制的班组长学习地图，为班组长职业发展提供动态的能力标尺，也是班组长培训管理的指南针，将为培训部门提供培训管理的统一视角，同时学习地图为班组长能力提升提供丰富的“营养套餐”，学习更具针对性和多样化。
（三）培养实践为枝叶，提供班组长培养发展的能量
国网喀什供电公司通过提升个人管理、改进培训质效、创新班组管理为三大手段，一手抓理论知识，一手抓实践操作，实现班组长成长的“学”与“术”的结合统一，“学术兼顾”、“内外兼修”，塑造出德才兼备、学以致用的班组长，培养出有担当、有能力、有品德、有理想的优秀电力骨干。
1.个人管理塑造，全面提升自我
一是强化职业素养，提升个人管理能力。2017-2018年开展爱国主义、“两学一做”等专题学习60余次，使得班组长既能全面领会党和国家的精神实质，形成健康的人格品性，提升管理意识和职业素养，培养出适合于公司发展的德才兼备的优质电力人。 二是建立知识体系，提升个人自学能力。引导班组长建立“个人知识管理体系”，养成自我学习意识和习惯，形成自我学习体系;开展各种知识分享交流活动，搭建知识共享平台，将个人知识转化为团队、组织知识。
三是明确角色定位，提升个人成长能力。通过明确班组长的权责和角色，确保班组长在生产经营各环节有效开展工作。通过性格和能力測评，促使班组长能够充分认知自我，明确自我短板，提升班组长的个人成长能力。
2.培训质效提升，创优培训模式
一是“引导式”学习，丰富培训方式。通过开展纯案例教学，举办班组大讲堂，交叉轮岗、“师带徒”、“班组技术榜”、现场模拟、网络教学、看板讲解、集中演练等多种培训方式并用，充分发挥班组长的桥梁作用，确保班组长培训效果。
二是“行动式”培训，追踪培训效果。行动一：微信提前选课，解决工学矛盾;行动二：培训因材施教，覆盖知识技能。行动三：训后持续追踪，深化培训效果。
3.班组管理强化，打造绩优班组
一是工作流程梳理，提升班组工作效率。通过理清班组长工作职责和梳理班组长工作流程，充分运用“五位一体”协作系统，班组长带领班组成员落实“三措一案”工作制度，以固化工作流程减少班组长工作负担和压力，提高班组工作效率。
二是工作目视管理，确保班组工作质量。各班组通过管理看板，实现目视管理，直观显现班组基本情况、各项工作计划和任务，确保班组工作开展有迹可循，有据可查，提高了班组工作的质量。
三是紧抓班组建设，营造良好工作氛围。充分发挥班组长的带头作用，积极开展班组5S建设，通过班组“硬环境”和“软环境”的打造，建设班组文化墙，以集体荣誉带动个人荣誉，提升班组成员的工作积极性和荣誉感。
（四）培养生态为环境，打造班组长培养发展生态圈
1.两大管控机制，推动梯队建设运行
一是完善班组建设工作领导小组和班组建设工作实施小组为两层管理组织，及时协调、解决实施过程中出现的问题，落实班组长队伍建设的各项制度和举措。
二是从培训管理者、专业领导、班组长三个角度编制班组长成长指导手册，手册既是班组长能力成长的导航，又是学习记录和总结的记录本，形成班组长培养过程管控的有效载体，提高了班组长培养过程管控的便捷性。
2.设计成长积分，实现培养量化管理
为进一步调动和激发班组长成长的积极性和主动性，实行班组长成长的量化管理，国网喀什供电公司以成长积分制的形式将班组长的成长任务、单位的管理职责“串联起来”，形成系统的量化评价，直观的显现班组长能力成长的全过程，实现了班组长队伍建设的量化管理。
3.学习资源建设，提供成长落地载体
喀什供电公司引入VR实训室，营造了班组长“自主学习”的环境，由传统的“以教促学”的学习方式代之为班组长通过自身与信息环境的相互作用来得到知识、技能的新型学习方式，大大提高了班组长的培训学习质量。同时开发学习课件和视频“绝活”，将班组长优秀管理经验和岗位技能开发成课件资源，规避“绝活”失传风险，以碎片化的方式为班组长学习提供更高效的学习资源。
4.三大发展激励，激发学习成长动力
一是挂钩星级班组长评选。国网喀什供电公司实行班组长的能力发展与星级班组长认证定级挂钩，实行岗位能上能下，待遇能升能降的动态管理，并发挥绩效薪酬分配和荣誉的激励作用，促进班组长认真履行其岗位职责，努力提高工作绩效。
二是挂钩专家人才选拔。在劳动模范、专家人才、评优评先等评选上，加大班组长的推选力度，增加班组长在评优评先的比例。同时加大在班组长群体引入课题研究、项目攻关等培养方式，逐步提升班组长的专业视野和专业能力，增加班组长在技能型专家人才的占比。
三是挂钩职业晋升发展。国网喀什供电公司将担任过班组长工作经历作为推荐和选拔各级年轻后备干部的重要条件之一，优先从班组长队伍中选拔选拔公司部门专业管理人员。
四、总结
“青干计划”紧紧围绕班组长能力发展的需要，坚持“识人有标准、用人有依据、育人有目标、选人有方向”的工作思路，集班组长选、用、育、发展为一体，打造了班组长队伍建设的生态环境，进而全方位提升班组长综合能力，改进班组基础管理，优化人力资源结构，进而促进公司的发展。
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