制药企业全面预算管理思考
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摘要：药企涵盖药品制作创新研发环节，由于研发过程资金成本高，所以需要加强预算管理控制，以达到有效降低企业运营成本的目的。目前我国大部分药企在预算管理与控制上存在缺陷，文章首先分析了全面预算管理的特点，然后探讨了制药企业全面预算管理的问题，并就其如何改进预算管理提供了建议。
关键词：制药企业;全面预算管理;路径
现阶段，我国药品制造行业发展迅猛，但是受制于技术原因，药品研发成本价格高昂，又由于跨国制药公司和进口药品占据市场份额较高，国有制药企业发展遭受瓶颈，药企实际运营成本负担较高。所以，企业加强预算管理与控制不是简单地减少开支来降低运营成本，而是通过合理控制进行预算管理，建立更加高效的企业管理制度，制定企业最为适宜的预算流程，使得制药企业能够持续健康的发展。
一、全面预算管理的特点
（一）全面预算需要“全过程跟踪”
“全过程跟踪”是指预算管理整个过程，预算管理不仅局限于预算指标公开发表，预算编制准备和摘要，更重要的是预算执行和监测、预算分析和调整、预算审查和评估。预算管理过程是一个完整权威的实现，并在制药企业的各种活动中发挥领导作用。
（二）企业内部为达成目标而使用的一种管理手段
借鉴于众多国外发达国家成功企业的经验，企业使用先进的管理工具进行企业管理，从而实现企业战略目标。中国企业经过多年来的实践逐步认识到全面预算管理的重要性，例如：民营企业百事可乐集团总结了企业利润导向型的综合预算管理模式。所以，全面预算管理是一种实现全局把控能力的手段，一种出色的生产经营工具，而不应该被理解为管理目标。
（三）全面预算管理呈现出全局把控、综合治理的特点
全面预算管理意味着全局管理，全局管理一定程度上代表了总体预算，包含企业投资、融资、生产和销售的各个方面。只有预算是在项目预算和资本预算的基础上形成现金预算和财务报表时，管理者才能合理预测和利用企业资源，再结合资源根据相关活动，来有效管理企业，保证实现总体目标。
（四）全面预算管理需要所有成员的参与
只有“完全参与”才能代表全面预算管理过程的开始。换句话说，公司的每个职能管理部门和生产部门都必须参与公司预算流程，还要对预算指标进行最基本的计算。事实上，充分参与预算过程是企业部门协调行动和科学分配公司资源的过程，建立“综合”的参与制度，允许各部门通过具体的流程步骤进行变革，确定“优先顺序”的关系，实现资源的有效配置和利用。当每个人都指向“目标利润”或“目标成本”级别层次的分解，才能让每个参与者拥有指标时，都能学会结算账户数目并建立成本理念和收益感。
二、制药企业全面预算管理的问题
（一）制药企业普遍规模较小，劳动生产率低下
受制于市场调控和国外进口药品市场的冲击，我国绝大多数制药企业规模相对较小，各企业之间几乎没有集中度，相互处于竞争模式，市场处于一种相对于紧绷的状态，这样的局面如果持续保持会对我国制药生产模式产生极大的负面影响。首先，各药企之间相互信息不流通，无法协调保持信息更新与一致，无法促进进步共同发展。其次，该种竞争模式给了跨国制药公司更多有利的发展空间，保持不平衡的发展状况将会持续加剧这一问题。最后，由于该生产模式无法促进改善生产设备与生产技术，从而导致劳动生产率日益低下。没有有力的生产设备与生产技术作为支撑，药品研发能力不足，药品市场会被大量外资企业占据。例如：我国治疗型输液及新型的营养型输液品种严重缺乏，输液生产厂家因为生产设备相对落后、技术水平相对低下，存在外资企业一直占领高利润市场的现状。同时，没有生产技术，还会导致各企业之间产品同质化的现象。比如：就药品展而言，随着药品展览会的日益增多，新药协会与国家药品博览会之间的时间间隔越来越短，但是发布内容却越来越相似，同质化趋势明显;以新药交易会和国家药品交易会为例，会议数量上，新药交易会每两年一次，后来加入药房大会和家庭用品展会每年举办一次，全国药品交易会每年举办两次。这些参展商品外观相似，展览内容也十分相似。所以，展览与展览之间的定位不明确已成为制药展览会持续生存和发展的重要问题。为此，国药集团有限公司副总经理匡勇表示，在同质化的趋势下，如何让新药展更能把握自己的定位，在展会、企业之间找到平衡点和抓住观众的视线，是展览过渡期的关键。相较于国外制药公司的优良发展前景，以及国有药企之间同质化问题，生产技术不足的问题导致几百家国有制药企业的年销售额可能不如国外一家大型制药企业，此时制药企业要是依旧不重视加强全面预算管理手段的调控，生产力得不到提升，最终的结果便是无法负担高额运营成本，企业最终破产。
（二）制药企业健全企业制度理念不足
无论采用什么样的经营生态模式，没有健全的企业制度保障都会为未来企业的发展形成巨大的隐患。然而在我国有一定数目的药企并没有解决这一问题，企业运行机制不够健全，对于企业进行全面预算管理也会造成阻碍。药企治理制度事实上是因为要更好地建立所有权和管理流程之间的关系而出现的一种代理关系，现代企业组织体系最基本的特征是由企业的所有者、经营者和生产者在企业多个机构的协调下形成的独立但相互制约的关系，使其形成良好的决策、控制和利润分配机制。当前，中国已有数千家制药企业，具有体制的机构企业占据40%。一些公司已经建立了较为完善的法人治理结构与企业制度，仍然有许多企业在管理上没有分配好较为具体的责任，企业的经营机制方面不够完善。所以，制药企业需要建立健全的结构和现代化的企业制度，综合预算不是简单的数据清单，它是一个与公司發展相协调的管理系统，相互依存、相辅相成。总之，制药企业管理者必须重视这一点，尽早建立完善的企业运行机制，辅助全面预算管理手段，为企业稳定持续发展提供有力的制度保障。 三、制药企业全面预算管理的路径
（一）要改进全面预算管理目标
一个合理预算管理目标的建立对于企业未来发展建设具有深远的意义，只有结合实际情况制定适宜的目标，使预算工作更具科学性、合理性和高效性，才能更好地保障预算管理工作的成功完成。在确定目标之前，药企经营管理者要对企业所处的生存环境，行业发展形式，竞争对手的发展状况及国家的宏观政策进行分析和调查，再决定企业产品的开发、产品营销，然后投、融资等中长期发展规划和研究才能更好地实现。因此，确定企业预算目标必须具有一定程度的灵活性和弹性。同时，药企管理者在制定预算目标时，不得忽视基本经济法，必须把企业的实际能力作为首要考虑因素，不得仅仅以主观意志为依据。只有当药企管理者具备这样的理念，才能保证企业全面预算管理更好地发挥作用。
（二）企业制度与全面预算管理手段相互配合
全面预算管理首先应该制度化，讲究与企业制度之间良好的“协同”关系。药企设置企业内部预算考核奖惩机制，让企业内部预算充分发揮作用，更好地呈现综合效果。如果没有该机制，企业内每一个部门、每一级员工在进行自己负责的预算编制时，便会缺乏积极性和进取心，不能更好地用心完成任务，这样会导致预算的结果出现偏差，预算管理环节存在漏洞。此外，很多企业预算管理失败的原因是绩效考核和奖惩存在问题。由于评估机制不完善，奖惩制度不合理及实施不到位，员工的积极性将受到很大影响。也有一些企业重视高薪员工而忽视其他雇佣的员工，预算工作的完成也会受到影响。所以，企业要做好全面预算管理，必须解决以下两个问题：一是适当的奖励和惩罚;二是及时对员工进行绩效评估。在进行绩效评估时，药企有必要建立一个符合企业战略发展目标的指标。指标的导向战略是建立全面的预算管理系统，在预算执行评估中，企业可以根据实际情况和特点改变预算评估指标。
这些步骤的设置都与人的动机有关，根据心理学研究，人类行为是由动机产生的，动机是由需求产生的。因此，企业必须激励员工以满足公司的期望。员工自身的需求和公司可以提供的外部激励促进员工的期望。总之，为了使员工生成有效期望，企业需要适时提供外部激励，以保证全面预算管理环节的科学性与合理性。同时要注意尊重员工意见，鼓励员工保持工作热情，给员工适当的物质和精神奖励，使其在企业全面预算实施过程中发挥巨大潜力。此外，药企要有效实施预算管理，应保证“评估和奖惩是预算工作生命线”概念的树立，以确保预算管理到位，因为预算评估和奖惩制度具有重要作用，可以全面把控预算制度的实施。
四、结束语
由于制药企业结合技术密集型与资金密集型两个特征，于是要求其技术研发水平高，需要较多的技术资金投入，所以对药企在预算管理与控制上提出了更高的要求，必须重视全面预算管理环节。然而受制于诸多方面原因，制药企业预算管理与控制上难度较大，因此企业必须健全企业制度，完善企业结构，结合有效措施加以改进，以降低运营成本、提高生产效率。
参考文献：
[1]刘静雅.我国制药企业全面预算管理应用研究[J].商场现代化，2016（01）.
[2]刘静宜.分析制药企业的全面预算管理与控制[J].财会学习，2016（16）.
（作者单位：珠海联邦制药销售有限公司）
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