浅谈风电企业区域机构整合及人力资源优化配置工作

作者:未知

   摘要:当前,社会对风电的需求越来越大。尤其是在我国国民经济转型发展的重要时期,任何一个企业的发展都离不开电能的支持,电能是促进我国经济发展的重要动力。为了进一步促进发展,风电企业在已有基础之上扩大了生产规模,往往在同一个区域布局多个风电项目。但由于技术和管理水平的影响,在规模得以拓展的前提下,风电企业往往会出现成本高和效率低的问题。而不容忽视的是,风电企业在区域机构整合和人力资源优化等方面均存在或多或少的不足。因此,必须在区域机构整合和人力资源优化配置等方面加大管理力度。基于此,文章针对以上问题进行探讨,以供参考。
   关键词:风电企业;区域机构整合;人力资源;优化配置
   风能是全球公认的能够有效减缓气候变化、提高能源安全、促进低碳经济增长的新能源。20世纪80年代,风电成为世界能源界的一项新技术,丹麦等欧洲国家的风力发电已经有一定的发展规模。而在当时,我国做大风电并网的技术没有成功,并网型风电机组没有产业化的技术,只有一些处于科研实验阶段的项目。在之后的30多年间,我国风电的发展趋势总体上来讲还是比较积极的。1986年4月,航空部和山东省计委拨款建设我国第一个风电场,成功在山东荣成并网发电。选用的风机是当时比较成熟的丹麦的商品机型,3台Vestas的55kW定桨距失速调节型机组,第一年运行发电33万kW·h,利用小时数为2000h。由此开始,全国各个地区开始了第一批风电场的建设。有关资料中的数据显示,2013年,我国的风电机容量已经升级为1610kW,与2012年相比提升了24%,风电机组已经全面突破了9000万kW。正是因为如此,我国成为风电机安装速度最快的国家之一。有关部门的预期目标是,2020年突破1亿kW。在这一发展背景下,风电企业应抓住机遇,注重提升区域机构整合和人力资源优化能力,加强机构整合,科学配置人力资源,进一步提升企业工作质量和效率,促进企业的健康持续发展。
   一、风电企业发展现状概述
   我国土地面积居于世界第三位,在土地资源方面有着很大的优势,而这也为风电事业的触摸面發展提供了基础和机会。我国风能资源的分布较为广泛,主要集中在东南沿海及附近岛屿以及北部(东北、华北、西北)地区,内陆也有个别风能丰富点。此外,近海风能资源也非常丰富。中国气象局2014年公布的评估结果显示,我国陆地70m高度风功率密度达到150W/m2以上的风能资源技术可开发量为72亿kW,风功率密度达到200W/m2以上的风能资源技术可开发量为50亿kW;80米高度风功率密度达到150W/m2以上的风能资源技术可开发量为102亿kW,达到200W/m2以上的风能资源技术可开发量为75亿kW。
   在环境污染亟须治理、经济发展亟待转型的当前社会,能源问题成为困惑我国各行各业发展的主要问题之一。对于全球而言也是如此,能源问题早已经是各国的研究重点,解决能源问题的能力成为国际竞争力的重要指标。能源问题的存在,虽然对我国经济的发展进步制造了一道无形的阻碍,但也正是因为如此,促使社会和相关行业对风电事业投入了更多的关注和信心。
   截至目前,无论是累计装机容量还是新增装机容量,我国都已成为全球规模最大的风电市场。但在规模宏大的背后,我国风电企业发展过程中呈现出一些明显的特点。
   (一)低成本、高收益的运行模式
   风电企业大部分都是建立在人烟比较少的地方,这些区域大多较为空旷,比较适合建立大型发电厂。而且,这些地方几乎不用或者需要缴纳很少的土地费用,有利于风电企业减少成本费用,形成低成本、高收益的运行模式。
   (二)较高程度的智能化生产模式
   风电企业发展至今已经全面改善了传统的劳动力模式。在智能制造的大背景下,智能化、信息化、大数据、云计算等理念和技术迅速被引入到风电机组设计制造、开发建设和运营管理的各个环节,现代化程度大大提高。要想跟上市场发展的脚步,风电行业必须不断创新,进行技术全面升级。风电生产智能化是新时期新技术产物与人工的有机结合,对企业员工来说是一种劳力解放,对于企业来说是高运行效率的表现。
   (三)存在较普遍的企业垄断现象
   风电企业存在一定的垄断现象。很多风电企业具有非常高超的技术,所以就在企业内部建立了对应的风电基地,以便于辅助自身的运营和今后发展。但也有一些硬件条件和相关技术都相对较弱的风电企业,需要借鉴实力较强企业的经验。但基于多种原因,很多优质企业不愿意让其他企业借鉴和使用自己的技术资源,很难实现对外开放,企业与企业之间也很少进行交流合作,最终造成实力较强企业的垄断现象。除此之外,优质风电企业旗下的所属单位之间也未形成一个统一协调的整合机制,这也是其需要改善的地方。
   (四)人力水平提高但仍存在不足
   风电企业的招聘门槛比较高,因此相关工作人员的文化程度较高。在传统的电力企业中,工作人员的知识文化水平、职业素质往往差强人意,不利于企业发展。而风电企业已经全面地改善了这一问题,要求工作人员必须拥有较高的技术和文化水平。员工质量的提高直接促进了企业运营质量的提高。但在风电企业实际运行中,从整体上来讲,仍欠缺自动化水平和数字化水平较高的员工,在今后的发展中必须针对性地对其做出改变。
   二、风电区域机构整合的改革方向
   (一)打破传统思维模式
   任何企业要想获得持续发展,都必须不停地注入新鲜血液和能量。在企业中,一部分员工和领导的思维较为古板,已经不能很好地满足时代要求,欠缺创新性和开拓性。我国国有企业一般具有企业领导行政任命、机构臃肿、经营意识差、缺乏监督等特点,很难打破传统思维定势,比较重视人工劳动力,对技术的敏感度不高,在技术人才引进方面存在短板。在今后的发展中,风电企业必须打破传统的思维模式,要相信科学所创造出来的财富是不容小觑的,在对应的职位和人力资源配置上多引入高科技人才,从而提高企业的科技含量和智能化程度。    (二)统一区域机构设置
   风电企业需要结合区域机构的工作任务和目标,并在不触犯有关法律法规的基础之上进行整合。如果区域机构没有一个统一协调的设置就很容易出问题,并且还要在考虑企业之后的发展是否会被影响的前提下进行科学、合理地改善,建设组织框架。在对企业进行合理定位之后,再对区域机构的内部组织进行设置。按照我国各个风电企业的实际情况来看,需要在企业中设置安全部门、工程管理部门、财务部门以及综合部门等基础设施,并相应地对企业进行全面的调整。人事关系的初始阶段是根据原来的风力发电企业划分的,所有工作人员的工作责任都涉及项目安全生产、经营、建设以及发展等重要板块,将责任落实到人。安全生产部门可以经过对企业进行岗位细分化的设置,从而实现专业化、精细化的管理,弥补原本企业人员少、技术力量分散、工作量不平衡以及整体工作效率低下等不足。
   (三)明确部门分工责任
   每个部门的责任都应当是清晰的、确定的,确定不会出现任何交叉,否则各个部门之间可能会把工作任务搞混,导致同一份工作的重复运行,造成人财物的浪费。风电企业的部门责任分配原则可以根据安全生产部门的安全监督和技术管理。营销管理主要负责对物资和合同进行管理;工程管理部门主要负责风电场工程的安全、质量、交工时间等;而财务部门主要对财务管理、会计结算、企业工程资金进出等进行管理;综合部门主要负责人力资源、党务、保密、档案、接待、后勤等。企业在选定部门工作人员的时候,需要结合人才的真实情况和企业的发展需要,应做出动态的调整计划,以备不时之需。
   三、风电企业人力资源优化配置工作的改革方向
   (一)采取组织推荐的形式对中层管理者做出调整
   中层管理者是风电企业战略的执行者,是一线工作部门和员工的直接领导人,同时还是整个风电企业实施战略的设计者,是高级管理人员和基层员工之间的传播者。可以说,中层管理者的配备是搞好企业工作的基础和关键。在对中层管理者进行选拔的时候,企业必须坚持党的领导原则,通过对组织会议的举行选出最适合的人选。由于中层管理者有着很大的作用,因此在选择的时候一定要考虑到企业未来的发展,坚持分类管理和区别对待以及有序晋升三大原则,全面实行中层管理者的科学选拔和调整。在实施的过程中,风电企业必须坚持民主集中制决定个体咨询、组织推荐、民主评价等程序,将应用复合型人才作为选择的首要目标,同时还要对管理者的工作作风和职业素质做出准确的判断,依法推进。只有这样,才能够将中层管理者的工作积极性充分地激发出来。中层管理者在原则上是处于企业中间层次的,在整个企业中起到了一种承上启下的作用,所以对其知识文化程度也应有较高的要求。
   (二)采用公开竞聘方式选拔一般管理人才
   为了更进一步地对一般管理者进行选择,风电企业必须加强人才聘用的途径。对于一般管理者来说,可以先尝试着使用公开竞聘的方式来进行选拔,实施双向选择,并同时考虑到企业开展工作的连续性和稳定性做出规定,即为员工可以报名竞争两个岗位,而且不提倡跨部门竞聘。在选定人员之后,遵循公平、公开、公正的原则实施开放性宣布,只要是符合竞聘要求的员工都可以积极地报名参加。对岗位进行科学调整,使每一位员工都能发挥出自己的潜力。实施职位上升制度,适者生存、弱者淘汰,淘汰不能满足和适应企业发展和岗位要求的员工,选择更加适合的人才补位。采用这样的竞争方式,可以将企业的需要和工作人员的需要进行有机结合,更加符合“以人为本”的经营理念,最大限度地让企业和员工双方都能找到适合自己的“鞋子”,为企业创造更多的效益。
   (三)设立更加具有开创性的新型晋升机制
   风电企业在内部晋升机制上仍需进行进一步改善,应设立更加具有开创性的新型晋升机制。例如,生产经营岗位主要涉及值班人员,企业可以将值班人员分成三个层次,即A级值班人员、B级值班人员和C级值班人员。在企业中位于一线的生产人员大多年纪都比较小,在晋升上可能会由于年龄和工作经验的限制而没有太多的机会。针对这一问题,企业可以采取考试的形式对一线人员进行职位调整。与此同时,还要考虑到工作人员之间的差异,既不要搞“一刀切”,也不要将最终的考试成绩当作最终的结论,而是将工作人员的理论、实践以及综合素质进行结合之后才能得出最终的结果。由于风电企业对于电力安全的基础知识要求比较高,对于现场的响应力要求也很高,因此可以按照五5:3:2的比例进行调整。笔试考试主要是为了对工作人员的理论以及实践能力进行测试,审判官可以由企业的领导来组成,着重对工作人员的现场应变力和语言组织表达能力等进行评价。
   采用这种方法对员工进行岗位调整,可以给各个岗位的员工提供一个平起平坐的机会和起点,让他们感受到企业对他们的重视,这样有助于提升基层工作者的工作积极性和热情。采用这种公开模式的方式创新晋升机制,有利于提升人才选择质量,虽然其过程略显繁琐,但是以这种方式选择出来的人才可能才是真正符合企业的用人标准。从而在最大程度上挖掘出基层工作者的潜力,将其放置一个更加适合的平台,这样一来,对于基层工作者来说,是提供了一个展现其个人能力的机会,能够激发他们爱学习和爱钻研的工作热情。突破传统的论资质、论经验、论工作期限等旧模式,将一些不容易被发现的人才提升至管理职位,也是为企业创造更高社会效益和经济效益的有效途径。
   四、结语
   综上所述,基于我国在土地资源和风力资源的较大优势,风电企业在近30年间获得了长足的发展,但是也不能忽视企业在区域机构整合和人力资源优化配置工作方面依然存在一定的问题和不足。只有从理念、制度、人才、生产等各个环节着力提升企业综合实力,才能真正有效发挥我国天然的土地、能源优势,为我国国民经济的发展做出更大的贡献。
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   【作者單位:国华(齐齐哈尔)风电有限公司】
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