论自我管理型团队对工程设计项目的重要性
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摘 要：目前国内设计院生产所综合设置的组织形式基本是以一个具体的工程项目为任务目标，组建自我管理型团队，团队内部实行自我管理、自我负责、自我领导、自我学习的运行机制，共同实现设计任务。论述自我管理型团队对于工程设计项目设计过程成本控制、设计成果优劣、项目组成员管理和开发、组织战略目标等方面的重要性。
关键词：工程设计项目;自我管理型团队;重要性
中图分类号：TB 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.04.091
1 国内设计院组织模式
设计院不同于其他类组织，在生产运营中有着鲜明的特点即 “项目式的集中计划管理”。设计院的生产运营往往是以一个个具体的项目为中心，围绕项目开展计划、执行、控制、反馈等工作。目前国内设计院组织模式可分为两种：一是生产所按专业设置;二是生产所综合设置。两种组织模式从组织结构上来讲，生产所按专业设置（即专业所模式）是直线职能制组织机构，生产所综合设置（综合所模式）是事业部制组织机构。
以道路设计项目为例，专业所模式即以院级职能部门统一进行项目分配和管理，将道路设计项目中涉及的道路工程、桥梁工程、管线工程、景观工程、照明工程、智能工程及概算造价等不同专业任务和要求分配给各专业所。院级职能部门制定项目计划，项目目标，协调与组织各专业所，并监督检查各专业所过程中的设计成果，各专业所按照生产计划完成本专业的设计任务，从而实现组织目标。综合所模式则有很大不同，综合所往往具有独自完成一个项目所需的资源和人才。综合所组建项目组即团队，团队由道路工程、桥梁工程、管线工程、景观工程、照明工程、智能工程及概算造价等不同专业设计人员及领导管理人员组成，团队内部进行各专业协调与组织，完成设计任务目标。
专业所模式的优势在于往往能够在专业领域形成较强的专业生产能力，缺点在于各专业所本身的业务管理能力会较差，由院级职能部门统一领导程序较为冗杂，对于突发情况缺少灵活的应变能力。综合所模式的优缺点正好与专业所模式相反，综合所往往能够形成较强的业务管理能力，可以根据不同项目特点灵活应变，但在专业领域很难形成较强的专业生产能力。
2 自我管理型团队
2.1 自我管理型团队概念
团队是由为实现同一目标而进行相互合作与协商的各个个体所组成的正式群体。团队一般由员工和管理人员组成，各成员发挥自己的专业知识和技术能力，协同并进，共同解决问题与困难，实现团队目标。团队可分为问题解决团队、多功能团队和自我管理型团队。自我管理型团队是早期团队的发展产物，是新型横向型组织的基本单位。自我管理型团队一般由5到30名成员组成。这些成员拥有不同的专业知识和技能，通过团队协作生产整个产品或提供整个服务，明确工作计划的控制、工作任务的分配、工作绩效的反馈等。团队内部实行自我负责、自我管理、自我学习、自我领导的运行机制，共同实现团队目标。
2.2 自我管理型团队内容结构
自我管理型团队的内容结构可以看成五因素模型，即：“同个目标”、“协同合作”、“相互信任”、“自我学习”和“领导授权”。
2.2.1 “同个目标”
同个目标是团队组建的基础，各成员为实现同个目标而共同努力，发挥自己的知识和技能，解决问题作出创新。团队所有的工作均以同個目标为中心，全员参与制定实现目标的计划，明确各自的职责和职能。团队目标往往与个人目标相关或者一致，当个人目标与团队目标产生冲突时，成员往往会以团队目标为重。同个目标对于团队的重要性不言而喻。如果没有同个目标，团队的组建就无从谈起。成员无法为同一方向做出协调一致的努力，无法进行通力合作，尽可能发挥自己的知识和才能。同个目标是团队良好运行的基本保障。
2.2.2 “协同合作”
协同合作是团队的基本特征和工作运行机制。每个团队成员都具备不同的知识和技能，只有通过合作可以将其拧成一股绳，形成强大的战斗力来实现同个目标。协同合作可以增进成员间的相互理解和默契度，妥善解决工作中发生的种种问题，挖掘自我潜能。
2.2.3 “相互信任”
相互信任是团队协同合作的前提。员工与员工之间充分信任，肯定彼此的知识技能和解决问题的能力。员工与管理者之间相互信任，员工对团队充满信心，相信团队对其做出的承诺和奖励，团队的公平性，对其所做出的正确行为团队会给予强大的支持。管理者充分信任员工，鼓励员工自我解决问题和做出决绝，给予员工一定的空间让其自由发展。
2.2.4 “自我学习”
自我学习是自我管理型团队区别于一般团队的重要特征。自我管理型团队不仅仅是为了解决问题，同时也是实现自我知识和技能的提升。成员会把工作过程当成是学习过程，自觉学习新的技能和知识，提高自我协同合作的能力和解决问题的能力，解决问题更多采用团队研究讨论的形式。只有通过不断的学习，才能增进团队的竞争力，获得更大的进步与创新。
2.2.5 “领导授权”
领导授权即员工参与计划，即鼓励员工参与决策与管理。管理者提供员工相应的发展平台，使其能发挥领导才能，共同参与组织决策和管理。领导授权是自我管理型团队形成的首要前提。员工参与组织决策和管理，可以培养员工主人翁意识，更加积极努力工作，发挥潜能，从而实现团队的自我管理，实现团队目标利益最大化。
2.3 综合所模式设计院的自我管理型团队建设
目前综合所模式设计院围绕具体工程项目组建的往往是问题解决团队，主要目标是完成工程项目工可阶段、方案阶段、初设阶段及施工阶段的设计图纸任务。随着工程项目的完工，团队往往会解散，团队成员很大程度会被分配到新的不同团队。基于自我管理型团队的优势，综合所模式设计院应组建自我管理型团队而非问题解决团队，该团队甚至可以是永久性团队，实行自我管理、自我领导、自我领导和自我负责，从而提高组织的生产效率，扩大市场份额。 3 重要性
本文将从自我管理型团队对于工程设计项目设计过程成本控制、设计成果优劣、项目组成员管理和开发等方面来论述其重要性。
3.1 设计过程成本控制
工程设计项目设计过程成本主要为人力资源成本。从人力资源管理角度来讲，各专业设计人员的可替代性较低。设计院首先需要花费大量的时间和精力去招聘合适的新员工，为使新员工能够胜任本职工作又需要花费较高的培训成本，新员工从上岗到基本胜任的时间跨度一般较长，往往需要几年的时间。可替代性评价，是评价企业在招聘、培训、留用各职位一个合格员工的难度及成本。设计院的在招聘、培训、留用各职位一个合格员工的难度及成本往往较高，故设计人员的可替代性较低，相应的薪酬水平也就较高。
传统意义上的团队，往往以组织目标为中心，利益是驱使团队运作的唯一动力。员工之间的合作较为生硬，无法充分信任彼此，新员工成长缓慢，很容易造成人员流失。自我管理型团队则是“以人为本”，可以帮助新员工很快适应组织行为学意义上的现实冲击，在较短的时间内完成企业化的转变过程。自我管理型团队可以提供员工弹性时间，使得员工获得更大的利益满足感和尊重感。团队内部成员相互信任，学习氛围浓烈，所有成员均可参与决策管理，主人翁意识强烈，愿意为共同目标发挥自己最大的努力。自我管理型团队不仅提供成员利益上的承诺和良好的工作氛围，更培养员工自我发展和职业发展，员工的流失率降到最低。
3.2 设计成果优劣
工程设计项目不同一般公司业务，其就有社会层面的最大意义。工程项目设计成果的优劣将直接影响项目所在地居民的生活与发展，关乎居民的生命和财产安全保障，甚至对于整个地区的发展起到关键的支撑作用。在市场占主导的经济模式下，设计成果作为市场产品，营销者不仅要树立市场营销观念，更要深深扎根于社会市场营销观念。自我管理型团队成员知识和技能较强，有较高的业务水平，成员之间通力合作，往往能交出优良的设计成果。
3.3 项目组成员管理和开发
传统意义上的团队领导者往往需要花费大量的精力在员工管理与员工间协调上，一般为集权式管理。管理者在管理过程中做到完全的公平公正是不太可能的，对员工的评价带有一定的主观因素，可能会造成中间倾向、偏松偏紧倾向等。自我管理型团队通过领导授权，使权力下放，全员参与管理与决策，從而实现管理者一定意义上的“解放”。团队为成员提供培养领导才能的平台，开发成员的潜力，从而实现自我管理与自我负责。团队有更多的时间和精力放在努力目标的方向性和调整过程上。对于工程设计项目而言，设计导向是保证设计成果优良的关键，只有切实贴近项目的需求与欲望，才能设计出更好为之服务的产品。
4 意义延伸
目前国内对于自我管理型团队的研究成果还较少，自我管理型团队作为一种新型组织单位，处在不断探索与前行阶段。设计院的两种组织模式即产业所模式和综合所模式，都有明显的缺点。在市场竞争越来越激烈的今天，如何寻求更好的组织模式是设计院一直改革的方向，而自我管理型团队能够提供改革的方向。设计院目前主要解决的是“产能”与“管能”之间的矛盾，特别是对于中小型设计院而言。组建自我管理型团队，不仅仅是围绕工程设计项目组建，而且应当围绕“提高专业领域业务能力”这一目标组建。项目领域自我管理型团队实现组织“管能”，专业领域自我管理型团队实现组织“产能”。设计院可通过定期举办专业交流会、企业内部培训、职业机构培训等方式进行专业领域自我管理型团队建设。营利性企业的目标战略是长久成功的占有较大的市场份额，设计院“产能”与“管能”齐头并进是保证企业的目标战略实现的根本。
参考文献
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