G资产管理公司内部控制研究
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摘要：随着近几年政策和经济形势的变化，中小型资产管理公司在市场中不断释放活力，发挥着促进市场经济良性发展的作用，我国资产管理公司的内部控制情况也受到了愈来愈多的关注。文章从G资产管理公司内部控制入手，分析G资产管理公司遇到的问题，并提出完善其内部控制制度的建议，以期给我国中小资产管理公司的内部控制建设提供参考。
关键词：中小型企业;资产管理公司;内部控制;问题与对策
随着我国金融市场的不断发展和当前市场经济情况的变化，中小资产管理公司面临的市场竞争压力越来越大。同时中国人民银行、中国银行保险监督管理委员会等机构对于公司、机构进行资产管理业务制定了新的条例和要求。因此要想在市场中对于G资产管理有限公司而言要想不断生存、发展下去，就必须做好企业内部控制的建设工作。针对公司情况和行业特点进行内部控制的现状分析，同时思考并提出一些行之有效的改进建议，是当前G公司面临的重要课题。
一、G资产管理公司简介
G资产管理公司（以下简称G公司）成立于2016年，是一家中小型资产管理公司，同时也是经中国银监会和G省人民政府批准设立的具有金融不良资产批量收购处置业务资质的省级地方资产管理公司。G公司总部当前设立在南宁市，在上海和北京均设有办公点。G公司现设有股东会、董事会，总经理由董事会任命产生。G公司当前的实际控制人为G省国有企业GI集团下属JR控股有限公司。
二、G公司内部控制现状
自2008年以来，财政部等多部委相继发布了《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制评价指引》等文件，对企业的内部控制工作做出了明确要求。从行业自身情况来看，中小企业从事不良资产经营等业务对于企业自身的资金筹措能力和抗风险能力又有着较高的要求。当前，G公司在会计系统控制和财产保护控制上做得较好。在会计系统控制上，G公司专门印发《G资产管理有限公司会计管理核算制度》，对会计凭证控制、会计账簿控制、财务报告控制做出了明确规定。其中会计制度选择、会计政策选择、会计估计确定、财务报告的编制及报送这几个方面都能够按照相关规定做好相应的内部控制工作;在财产保护控制上，G公司通过《G资产管理有限公司会计管理核算制度》对公司部分资产进行限制接触，做到了对变现能力比较强的资产限制无关人员的接触。当然，G公司在一些内部控制管理方面还存在有不足之处。
三、当前G公司内部控制体系建设中存在的不足
在G公司的内部控制建设中，其不相容职务分离控制、授权审批控制、预算控制和合同管理这几个方面的内部控制体系仍存在缺陷。下面将结合G公司的实际情况，对这几个内控体系存在的问题作详细分析。
（一）部分不相容岗位未分离
在G公司的财务管理部，由于当前配置员工较少只有三人，其中两名员工在南宁办公，一名员工在上海办公。而根据《企业内部控制规范》的要求，财务部进行分离的职务在财务部中相对较多一些。但是G公司当前的情况并不能完全达到《规范》的要求。由于财务总监在上海办公室办公，因此在南宁办公室中出纳、库存现金保管、企业所得税税务处理和部分涉及资金往来的账务处理只由一人，即财务主管完成;而公司的财务经理主要负责南宁地区业务和日常运营资金的审批、部分的会计账务处理和资产的检查盘点等。而由于只有财务总监一人作为财务人员在上海办公室办公，因此在上海办公室财务总监除了作为公司的财务负责人进行业务审批、为企业资金拨付与回收做出决策外，还需要完成一些资金保管和少部分会计记录的工作。因此就出现了在G公司的财务部中部分不相容岗位未分离的情况。
（二）授权审批制度存在缺陷
在G公司的授权与审批的制度中，对G公司的员工和部门领导在日常业务的支出报销审批中做出了明确规定，公司内部的大部分员工也能遵照这些规定来完成。但是公司高管的支出报销审批，则还存在着一些问题。一般来说，公司员工进行支出报销会首先在“钉钉”系统上做出申请，并将审批发送至该员工所在部门负责人、财务部门负责人，最后经过分管该部门的公司副总经理及公司总经理同意后方可批准报销并支付款项。但是当前针对G公司部分高管的报销并无具体的审批措施，一般是由高管自己在系统上提出审批后，自己在系统上确认审批，然后授意财务部负责人完成该笔审批。而财务负责人通常会简单询问一下报销费用的用途，不会做仔细审查便通过该笔报销款。因此在G公司出现了部分高管人员未经有效审核便完成报销这样的审批制度失效的情况。
（三）企业未实施有效的预算控制
《企业内部控制规范》第二十三条规定，“预算控制要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束”。但是当前G公司除了在每个会计年度的年初进行采购预算和筹资预算外，并未进行其他的预算管理。全面预算管理未能在G公司中建立起来，这也就不能通过预算管理发挥出给G公司有效防范风险、優化资源配置的作用。
（四）合同控制存在漏洞
根据《企业内部控制应用指引第16号——合同管理》的相关规定，本文认为合同控制就是企业通过梳理合同管理的整个流程，分析关键风险点，并采取有效措施，将合同风险控制在企业可接受范围的一个过程。当前G公司在合同控制上还存在不足之处。一方面是在合同订立阶段对合同的审核不严。G公司一般由业务部门将相关业务合同进行起草、审定，法务部门与财务部门负责风险审查与合同复核，但是业务部门与非业务部门在合同整体的控制流程中沟通不足。因此很容易出现最终业务部门最终签订的合同与非业务部门审核通过的合同出现不一致的情况。例如，某份不良资产经营部洽谈签订的购买债权包的合同由于合同控制的缺陷，出现了约定收益日期与实际情况不符的情形，并造成了一定的收益损失。另一方面，公司的合同保存也较为混乱，不同业务类型的合同被无序收归在业务部门、运营管理部、财务管理部等部门进行保管，电子档的业务合同也只由财务部归整至2018年初。以上两方面的问题都影响着公司有效的合同控制。 四、G公司内部控制体系与制度建设的建议
（一）加强不相容岗位分离控制
基于G公司的实际情况以及内部控制的要求，G公司可以在人员配置和工作职责优化这两个方面加强对公司的不相容岗位分离控制。在人员配置上，公司可以为财务部多配置三名财务人员，用以保证财务部门做到不相容岗位的分离控制。其中两名财务人员在南宁办公室办公，另外加上现有的两名财务人员做到授权批准、出纳、稽核检查、会计档案保管等会计岗位得到分离控制;同时在上海办公室多增加一名财务人员，负责相关财务业务的执行和会计记录，这样上海办公室的不相容岗位便可以得到分离。
而从工作职责的优化上，G公司可以将上海办公室资金保管的职责交由其他员工负责。例如上海办公室运营管理部的员工在人数配置上较为充分，可以通过对公司相关制度做出改变来优化其工作职责，在运营管理部中选出一名员工来负责资金保管，这样可以在不增加员工的前提下加强上海办公室的岗位分离控制。
（二）完善授权审批制度
当前在G公司内部，部分高级管理人员的报销审批制度还存在有待完善之处。因此，G公司可以通过完善公司组织架构及强化财务人员审核职责这两方面入手。在完善组织架构方面，由于G公司当前在董事会中尚没未选出监事。因此可以通过召开公司内部的董事局会议推选出一名监事。监事既可以作为高管报销的最终审核人，同时也可以对财务负责人做出是否同意高管的不合理报销做出监管。在强化财务人员审核职责方面，G公司财务部门可以根据当前业务及公司高管的实际情况，制定出一套针对高管的报销制度。财务部门相关的审核人员可以根据这套报销制度来做出审批。同时公司监事也可以根据不同的审核方式对财务部门已经通过的高管报销审批做出复查，检查财务部门是否通过了不合理或不合规的高管报销，并可以将其与财务部门员工的考核挂钩。这样也有利于公司在授权审批制度的完善。
（三）逐步完善预算制度
由于公司自身规模的限制和资产管理业务的特点，公司一直没有对主营业务实施预算制度，而只是针对日常运营所需资金做出预算安排。因此要想完善预算制度，G公司应当先设立预算管理委员制度，成立预算管理委员会，委员会受董事会的直接领导。在制定预算的过程中要从G公司的经营目标出发，同时预算的制定不能只由财务部门参与其中，其他部门的核心成员也要从预算制定开始便参与其中。同时在制定预算过程中需以健全风险保障机制，确保业务全过程风险可控为指导理念，调动财务管理部、风控法务部与公司业务部门的联系，确保预算制度顺利推进。
在对资金具体需求量进行预算安排时，可以通过对G公司本年的业务数量、业务资金规模和公司当前可以接触到的业务渠道这几个方面来做出考虑。由于当前G公司有业务合作的单位较为稳定。因此在做下一阶段的预算时，可以根据各业务往来单位不同的资产管理产品类别、上一年完成的产品业务数量以及今年市场发展情况做一个估计。而在进行明年业务量的估计时，由于每个公司不同的产品类别其价格差异较大，但同一个产品序列的所需要的资金相差不算大。例如：G公司的业务伙伴H资产管理公司推出了“HX”系列债权包，则G公司可以依据该系列当年每个债权包转让价格及G公司收购“HX”系列债权包的数量来制定明年针对该系列债权包产品的预算。以此类推，在进行预算安排时可以根据每个公司不同的产品类别进行分类统计和估算。而对于不常发生的业务，例如投资银行部的一些股权投资和战略投资等则可以根据上一次开展这些业务时所动用资金占全年营业成本的比例进行明年资金预算安排。因此G公司在对业务做出预算安排时，便可以根据这样的统计，做出相应的预算安排，不断完善预算制度。
（四）健全合同管理制度
企业加强合同控制的对于企业后续业务的开展，防范并降低合同风险由重大意义。为了完善当前G公司合同控制上的缺陷，G公司可以将所有合同交由公司运营管理部进行保管。每份合同可以由运营管理部先按年份进行规整并尽快整理至当前实际月份，同时对合同可以按照不同部门来源进行分类并编码。每一份纸质合同应当有一份电子版或者扫描版合同作为电子备份;若该项业务只有电子合同也应该将其打印成纸质版合同并进行编码后保存。同时如果在编码保管后相关合同之内容出现变化，应该及时向运营管理部和分管领导做出汇报。在每份合同确立后，运营管理部应该对该合同确定合同责任人并上报至公司领导。如果由于我方工作人员缘故在合同执行过程中对公司造成的相关损失，应当追究合同責任人的责任。
五、结语
基于G公司当前情况，其内部控制完善需要基于全局视角做出内部控制的调整、优化及建设，避免G公司不完善的内部控制体系成为阻碍公司发展的绊脚石。同时G公司的内部控制体系与制度建设中要坚持从自身和行业实际情况出发，切实有效地提高当前公司薄弱环节的内部控制水平，提升风险防范能力和业务拓展能力，促进G公司长远发展。
参考文献：
[1]李心合.内部控制研究的困惑与思考[J].会计研究，2013（06）.
[2]财政部.企业内部控制应用指引第16号——合同管理[S].2010.
[3]财政部.企业内部控制基本规范[S].2008.
[4]孙锦格.基于内部控制视角的公司治理浅析[J].中国经贸导刊（中），2019（06）.
（作者单位：广西大学商学院）
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