知识型员工职业生涯管理现状与规划方式研究
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【摘要】现代人大部分时间在社会组织中度过，其职业生涯是投入时间精力最多的人生组成部分。人生发展中的物质需求和精神需求逐步提高，这些需求通过社会活动且主要是通过职业生涯才能得以充分满足。因此，如何充分合理地利用这一时段，使个人进步成长、有所成就、实现个人的人生价值并促进企业、社会的进步发展已经成为每个企业和知识型员工不得不面对的问题，这也是职业生涯管理的主要内容。本文通过对知识型员工职业生涯管理现状与规划方式进行研究，将为有关管理者和劳动者带来一定启发。
【关键词】知识型员工;职业生涯;职业生涯规划
随着生活水平和教育程度的提高，人们的自我意识逐渐增强。现代人尤其是知识型员工普遍追求全面发展。在知识经济时代，知识型员工成为企业发展和成功的关键因素。因为他们是先进技术和知识的载体，只有他们能够给企业带来巨大知识资本增值，带来竞争优势。企业主要通过他们的创新性活动来获得竞争力。
知识型员工普遍追求健康的生理、健全的人格、丰富的知识、多方面的能力、和谐的人际关系、和睦幸福的家庭生活、丰富多彩的人生活动等全新生活方式。职业生涯管理在我国是一门崭新的科学，在我国企业中开始应用职业生涯管理体系还仅仅十多年的时间。国内关于职业生涯管理问题的研究与实践才起步较晩。随着我国市场经济的推进，个人有了越来越多的选择职业的机会和越来越大的发展空间，但同时也面对着更大、更复杂的社会风险。当今时代，人们在多变的社会大环境中摸索着职业道路，尝试着新生活，寻找着更好的发展机会。因此，在知识经济时代，以知识型员工的全面发展为宗旨的职业生涯管理将成为针对知识型员工管理研究的一大主题。
一、知识型员工职业生涯管理现状
（一）知识型员工缺乏职业生涯意识、参与积极性低
职业化素养不高，职业生涯规划意识不足。很多知识型员工认为职业生涯规划是工作开始以后的事，有的甚至找第一份工作时就抱着先找到工作慢慢再说的心态，这种择业的盲目性延长了职业生涯的试错过程。我国企业较西方企业工业化起步晚、基础薄弱，真正意义上的市场化运作也是近二三十年才刚刚开始，职业意识和素养处于起步阶段，企业及员工对于职业生涯管理缺乏足够的认识。此外，重知识、轻技能，重理论、轻实践的中国教育体制，也导致知识型员工职业化素养较低，职业生涯规划意识不足。
普遍认为职业生涯管理与自身事业追求或职业需要关系不大。在我国，社会经济大环境处于转型期、企业及行业发展中存在众多不确定因素等，对原本职业化素养较低的知识型员工的个人职业理念和行为构成了严峻的考验，再加上知识更新速度的加快，使他们很难清晰地看到职业发展的未来，因此大多数员工认为职业生涯管理只是纸上谈兵，与自身事业追求及其职业需要关系不大。
单纯地认为职业生涯管理的目标仅仅是晋升或调动。在我国，由于员工的职业意识不足、职业生涯管理理念和实践的缺失，很多员工缺乏对自身素质和能力的客观分析和认识，单纯地认为只有在组织层级上有所提高才意味着职业生涯的成功，常常将职业生涯发展的目标等同于晋升或调动，没有意识到多元职业成功选择和潜能的开发。
（二）管理层对知识型员工职业生涯管理重视不够、支持不足
没有将知识型员工职业生涯管理上升到战略高度。我国仍有许多企业对知识型员工的职业生涯管理不够重视，他们大都停留在关心员工能为企业创造多少财富的传统观念上;认为职业生涯管理是员工自己的事情。知识型员工由于自身缺乏职业生涯意识、参与积极性低的特点，其职业生涯管理往往没有受到企业重视，更不用说将它上升到战略高度。一些企业管理者认为职业生涯管理对组织的贡献不大，属于长期目标，对目前的工作没有帮助，因此视之为负担;还有些企业管理者口头上重视但实际上舍不得投资;一些企业管理者还担心员工受到更高的教育和培训后不安心本职工作甚至跳槽。
除人力资源部门外，其他职能部门，尤其是基层管理者支持不够。传统的理念将人力资源经理和其他职能经理的角色定位比作司机和乘客，但我们常常会发现司机精神焕发，而乘客却神情萎靡不振，也就是说人力资源经理制定出许多好的措施和制度，但由于缺乏其他职能部门的参与和支持，最终无法推行。很多职能部门的管理者，尤其是基层管理者将职业生涯管理视为其管辖范围之外的事情。
与知识型员工就职业生涯管理方面的沟通不足。职业生涯管理不是企业强加在个人身上的实施方案，而是员工在内心动力的驱使下，结合社会、企业利益，并依照现实条件和机会，由个人、人力资源部和其直接主管所共同制定的个人化的职业发展方案。很多企业在职业生涯管理方面的沟通不足，从而使组织、管理层与员工个人在职业生涯管理方面产生分歧或误解。
（三）科学的知识型员工职业生涯管理体系尚未建立
企业在进行知识型员工职业生涯管理过程中存在盲目性。我国中小型企业乃至一些大型企业在职业生涯管理方面往往缺乏前瞻性和计划性，通常采取“跟着感觉走”的态度，即使偶尔实施职业生涯管理也是流于形式，不仅收效甚微，而且还浪费了大量的人力、物力及财力资源。
职业生涯管理缺乏针对性，职业发展通道单一。许多企业对内部员工的职业生涯管理流于形式，对所有员工实施相同的生涯发展策略，而且仍然沿用纵向的行政职务通道，将员工的发展限制在一个职能部门或一个单位内，员工只能一个一个台阶、一个一个职位地变动。然而，组织的发展、技术的进步、环境的变迁，需要企业在各个业务领域有一支人才梯队。为此，传统无差别的职业生涯管理体系和单一纵向通道已完全满足不了企业和员工发展的需要。
管理手段、工具内容枯燥、形式单一。许多国内企业虽然明确了职业生涯管理的重要性并建立了职业生涯管理体系，但其手段和工具却很单一，往往只采用培训这一种方式来提高知識型员工的技能。职业生涯管理内容上的枯燥乏味，使知识型员工的积极性和参与热情很低，所取得的效果也不尽如人意。 职业生涯管理与人力资源管理其他职能活动相脱节。对于人力资源管理的各个职能，国内许多企业缺乏系统的观点来看待它，错误地认为这些职能之间是可以孤立存在的，在实施企业知识型员工职业生涯管理时，将其割裂在整个人力资源管理体系之外，忽视了人力资源管理其他职能活动对职业生涯管理的支持。
缺乏持续性、时效性。由于自身及外部环境条件的变化，职业生涯规划也需随着时间的推移而变化。技术的革新、重组、缩减、合并和拥有的知识都会影响一个人在特定组织中的职位。同时，随着年龄的增长，人的成熟和经历越加丰富，新的才能和价值观也会显现。基于这些原因，企业应该把职业生涯管理视为一个持续解决问题的过程，保持其时效性。
（四）员工培训方面存在诸多问题
现阶段我国企业在职业生涯管理方面的工作多停留在培训阶段，但即使如此，目前我国很多企业对员工的培训与职业开发工作也重视不够，缺乏规范。具体表现在三个方面：
首先，缺乏培训的需求分析和培训总结。培训的实施简单，没有结合企业成功的经营管理经验总结出一套实用的企业培训体系、方法、内容，培训部门和人事部门之间有时出现不办调的现象。其次，不注意新员工的岗前培训。有的企业虽然进行了培训，但很不规范，缺乏对企业文化、经营哲学的主动引导，新进人员熟悉企业环境慢，不能迅速了解和认可企业文化，企业凝聚力弱化。第三，没有将企业现有知识型员工的培训和继续教育纳入正常的轨道。只传授基本知识和技能，缺乏对人员的能力开发和个人发展指导、未能与企业发展和员工个人职业开发有效结合。这样，造成企业经常出现诸多问题：同岗位由于员工素质不同产生不同的经营管理效果，同时还会因为高水平员工的离去而立即影响该部门甚至整个企业经营，造成企业经营和运行波动不稳定;不同工作岗位、环节、部门之间缺乏规范的、相互协调的工作行为体系，使企业很难形成统一、高效的运行机制;由于员工没有形成规范的经营管理行为和自我约束习惯，大大小小不规范的行为影响了企业经营管理的大局，甚至损害了企业的品牌和信誉。特别是有的企业忽视制定与企业未来发展战略相匹配的人力资源开发战略，每次都等到出现职位空缺或有人辞职时才开始寻找合适人选。有的企业虽然提倡继续教育，但要求不能占用工作时间，不负责学习费用，对职工只拿来使用，不注重培养。有的企业还要求当事人先与企业签合同、写保证，保证学习后不跳槽。有的企业热衷于引进人才，但对现有人才不重视、不重用、不开发。不重视人力资源开发导致的直接后果之一就是离职率提高，跳槽现象频繁出现。而对企业来说，人力资源的流失是最大的经济损失。
二、知识型员工职业生涯规划的方式
（一）企业与知识型员工共同建立职业生涯规划
企业首先应该认识到，企业是员工发展的坚强后盾，企业的发展离不开员工的努力工作，企业为员工制定职业生涯规划应该考虑员工的自身特性来设计，特别是知识型员工的特殊性。而员工也应该认识到自己是企业中的重要一员，是组成企业的重要细胞，离开员工的企业是一个没有活力和动力的企业，但同时个人职业生涯的规划也应该与企业组织的战略目标相一致，这样才能使自己的专业知识得到更好的发挥，最大限度地完成自身与企业的共同进步。所以，企业与员工共同建立职业生涯规划要注重企业与知识型员工的互动与沟通。
首先，企业要结合组织的战略方向和目标，确定工作岗位需求和未来人力资源配置计划。然后在此基础上充分分析知识型员工的兴趣爱好专业知识、性格特点，最后依据这些因素来制定不同知识型员工的职业生涯规划，而不是盲目地或者只考虑企业发展的需要，忽略个人因素，这样的职业生涯规划对知识型员工来说是缺乏激励作用的。同样，知识型员工在制定个人职业生涯规划时除了要考虑自身的专业知識和兴趣爱好外，还要将企业的战略目标考虑进来。然后考察目前和将来可能的企业工作岗位的发展和空缺情况。最后制定符合组织发展战略的职业生涯规划。这样的职业生涯规划在员工以后的职业晋升中更加切合实际，也会有更多的机会参加企业相应的培训;否则，不切实际的职业生涯规划很难成为现实。当然上面的单独分析，只是针对企业和个人，在实际制定知识型员工的个人职业生涯规划时，是要在双方沟通交流的基础上进行的。比如，员工要将自己的专业知识和技能在日常工作中展现给企业或主动与企业人力资源部门沟通，企业要让每位员工知道企业的发展目标，只有他们了解了企业的发展目标后，才可能有针对性地制定个人职业生涯规划。
另外，建立企业和知识型员工的共同价值目标也是实现企业与员工共赢的条件。在知识经济时代，知识的更新越来越快，知识型员工对知识不断学习的欲望日益增强，他们力求通过进一步发展和提升来达到知识更新和成长的目的。由于他们更注重自身价值的实现，需要得到他人的认可和尊重，更注重情感和精神上的认同感，而物质因素则是其次的。所以，企业通过参与员工职业生涯管理，可以更深入地了解员工的兴趣、愿望和理想，寻找其与企业理念的最佳结合点，从而树立共同的价值观。通过为员工创造一种价值理念，使员工与企业达成一致的价值目标，让他们有更大的责任心和工作动力，这样才能更好地留住知识型员工，实现企业与员工共同发展的双赢目标。
（二）知识型员工自我职业生涯规划
知识型员工在制定职业生涯规划时要积极主动地与管理部门进行沟通，确定自己的发展路径。员工职业生涯自我开发基本上有三个方向：纵向发展、横向发展和向核心方向发展。
纵向发展。首先按照通常的职业晋升路径向纵向发展，即职业等级由低级向高级提升，逐渐达到组织中的一定等级层面的发展路径。这是通常的职业生涯规划中的发展路径，但要结合自己的专业知识特点和组织中相应岗位的特点来考虑。比如，若一个技术类的员工在考虑晋升时是管理层面的，而这就有可能不符合其自身的性格特点和自我价值的实现，可以考虑其他晋升路线。而且随着知识经济的发展，组织的结构变化也会对自我职业生涯管理产生重要影响，如组织结构的扁平化、网络化发展趋势，晋升路径中的中层级别岗位大大减少，上升的机会也越来越少，在这种情况下也要考虑其他发展路径。 横向发展。横向发展，即在同一层次不同职务之间的调动，或沿着一种职能或技术方向移动。这种横向发展可以发现员工的最佳兴趣点，同时又可以使员工积累各个方面的经验，为今后的发展创造有利条件。这种职业规划路径一方面可以使得员工自身的专业技能得到进一步提升，丰富各方面的知识，积累更多的经验，为以后更大范围内的职业晋升创造更多的机会;另一方面，如果是同级别相关知识工作的转换，员工可以利用现有的知识和经验，关联度比较大，这样可以减少培训的成本，同时还因为更换了工作环境，对知识型员工的激励作用也比较大。
向核心方向发展的。向核心方向发展，即虽然职务没有提升，但是却担负了更多的重任，有更多的机会参加各种决策活动，不断接近组织核心，并成为组织的核心骨干。通过让知识型员工参与更多的创造性活动，承担更多的责任，实际上相当于职位的进一步提升，所带来的心理效应是一样的。特别是在知识性比较强的咨询类和IT企业，知识型员工可以参加更多、更加大型的项目与企业组织的高层共同制定决策，不断接近核心层次。因此，员工自我职业生涯规划时可以将这个因素考虑进去，为自己的晋升路径提供更多机会。
（三）多通道职业晋升激励机制
改变传统的职业生涯路径，建立多通道的职业晋升激励机制，通过一种改进的职业生涯规划路径使知识型员工可以在更大发展平台更大范围内获得更多的发展机会。这对知识型员工来说也是一种很好的激励机制。例如，实行双梯阶职业晋升激励机制，即形成两条平行的职业生涯路径，如管理职业生涯路径和专业技能职业生涯路径平行进行。比如，对拥有专业知识才能的人，如果单獨设计晋升为管理阶层则非常不合适;如果还设计了技术梯阶的晋升，这符合他们更强的独立性，和利用自己所拥有的更多专业活动的资源，包括知识和经验。在两条路径的平行层级结构中，相同级别的人员具有同样的地位、报酬和奖励。这就使得走技术梯阶的知识型员工能与管理型知识型员工享有平等的发展机会和发展层级。这种双梯阶职业晋升激励机制还允许技术型知识型员工自行决定其职业发展方向，他们可以在两条平行的管理梯阶和技术梯阶之间横向移动，发展机会大大增加。
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