传统媒体多元化经营转型策略研究

来源:用户上传      作者:

　　【摘要】近年来，我国传统媒体广告收入在大幅下降的通道上艰难前行。在未来媒体环境下，仅仅依赖广告经营，已无法维持市场化媒体的运营，传统媒体必须寻求新的经营资源和收入。借助企业管理的多元化经营战略理论对传统媒体经营进行分析，多元化经营、跨界经营，已经成为传统媒体经营转型中的必然选择。传统媒体经营不再是媒体的广告经营，传统媒体经营不再依赖新闻纸，而在把传媒品牌向各个领域延伸。本文从传统媒体经营现状出发，基于多元化经营战略理论，为传统媒体多元化经营转型提出策略建议，希望为我国的传统媒体单位转型发展提供借鉴与启发。
　　【关键词】传统媒体，媒体转型，多元化经营策略
　　一、单一依赖广告收入陷入困境
　　中国传统媒体广告市场自2014年陷入下降通道以来，已经连续多年负增长。从2019年的形势来看，媒体广告市场有可能继续朝着降幅收窄或稳定的方向发展，但不会出现明显的反弹和宽松的局面，紧日子还会继续，大的趋势仍不容乐观。随着市场化与产业化的推进，多元化经营已成为传媒运营的必然选择。当前，我国传媒集团处于转型发展的关键时期，受新媒体的冲击，广告行业进行战略调整，导致传媒集团进入发展过程中的拐点。传媒集团在加强主导产业核心竞争力的同时，开始加大拓展多元化的步伐。
　　从发展情况来看，传媒多元化面临着一些问题，如进入及退出的风险、多元化模式不成熟等。以进入及退出风险为例，由于各行各业普遍存在规模经济壁垒和绝对成本壁垒。对所入行业不熟悉，必然会带来经营风险。因此，在走多元化经营道路时，学习适应新的行业态势、重新塑造竞争优势是一个长期、复杂、艰辛的过程，传媒必须要对进入的行业有全面的了解，学习多元化经营知识。随着多元化经营的推进，传媒主营业务面临被削弱的风险。这种边缘化风险包括媒体业务资金投入、集团管理层注意力的分散以及媒体广告经营边缘化。随着业务的扩展，内部经营管理变得更为复杂，媒体及其上下游之间、边缘产业、无关产业、资本市场之间的运营理念不一样，会造成企业内部文化冲突，使得企业的协调管理存在一定的困难。对于经过数十年积累的媒体广告经营而言，其成熟的市场、营销和运营模式，本是可以借助新媒体及新市场的机遇，但一味寻找更多的发展空间，致使广告经营的边缘化，对整个传媒集团而言未必是好事。
　　传统媒体的核心产品是新闻产品，而产品的核心价值在于受众的注意力。在完成媒体单位的社会责任和宣传任务之外，其盈利模式是将受众的注意力交易给有需求的商家。在过去很长一段时间内，广告都是实现交易的外在表现形式，广告营收占媒体创收的绝大部分。然而，随着新媒体的迅速发展，媒体渠道极度丰富，信息呈现分散化传播，受众的注意力被稀释、转移到各种各样的媒体平台中去，受众的关注点变得细分化与兴趣取向。这导致传统媒体产品的价值核心受众的注意力受到削弱，对商家的吸引力减弱。这对于传统媒体来说，是媒介形式的自然更迭，是不可避免的。
　　但在我国，传统媒体及其所属的媒体单位又承担着重要的宣传任务，其特殊的体制和历史发展决定了传统媒体单位在相对范围内的内容生产能力、传播发行渠道、社会公信力、资源整合能力等方面，又是网络、自媒体、流媒体等新媒体渠道难以匹敌的。虽然受众注意力不可避免地被新媒体稀释、分流，但对于传统媒体单位来说，仍然可以发挥自身优势和特长，在媒体市场竞争中占据一席之地，取得不错的发展效益。广告这一传统的盈利模式仍然不能丢弃，但在此基础上，要吸取企业管理的科学理论和实践方法，用更市场化的思维来运营媒体。其中，多元化经营就是传统媒体转型发展的必由之路。
　　二、多元化经营战略理论
　　多元化经营战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。企业运用多元化经营战略，可以起到以下几方面重要作用：
　　一是分散风险，提高经营安全性。商业循环的起伏、市场行情的变化、竞争局势的演变，都直接影响企业的生存和发展。如果某企业的生产经营活动仅限于一类产品或集中于某个行业，则风险性会增大。因此，一些企业采用了多元化经营，比如生产耐用消费品的企业兼营收益较稳定的食品加工业，以分散风险、增强适应外部环境的应变能力。
　　二是有利于企业向前景好的新兴行业转移。由于新技术革命的影响，陆续产生了一些高技术新興产业。企业实行多元化经营，在原基础上向新兴产业扩展，即可以减轻原市场的竞争压力，也可以逐步从增长较慢、收益率低的行业向收益率高的行业转移。
　　三是有利于促进企业原业务的发展。不少行业有互相促进的作用。通过多元化经营，扩展服务项目，往往可以达到促进原业务发展的作用。位居日本印制业首位的大日本印刷公司，在继续经营印刷业的同时，把业务扩展到包揽国际体育会议筹备、承办全国性产品展览、代客市场调查、情报服务等方面。这些新业务与印刷息息相关，不仅提供了年递增率10～20%的收入，而且使公司原需补贴的一些印刷部门扭亏为盈。
　　三、传统媒体多元化经营模式
　　从当前我国媒体经营现状来看，已经形成了一些多元化经营模式探索，以上下游产业延伸模式、边缘产业链发展模式和非相关产业资本运营模式为代表。
　　（一）上下游产业链延伸模式
　　传统媒体产业链由内容生产、内容运营、广告经营三大环节构成，涉及从内容策划到受众反馈的整个链条，这种传统的产业链基本拘泥于传媒生产过程。随着传媒市场化、产业化的发展，传媒产业链开始突破媒体业务范围向上下游产业蔓延，上下游产业链已成为媒体产业链的重要模式。上下游产业链又叫延伸产业链，是将一条既已存在的产业链尽可能地向上下游拓展延伸。一般而言，产业链向上游延伸可以进入到基础产业环节和技术研发环节，向下游拓展则进入到市场拓展环节。媒体的上下游产业链，则表现为向出版业、影视剧制作等延伸。 　　（二）边缘产业链发展模式
　　这里的边缘产业指非传媒产业链条但又与传媒产业相关的产业。媒体经营中利用一定的资金配置，结合自己创造和捕捉到的市场机会，迅速开发新产品、开创新服务开拓新业务，形成新兴产业群。当前，市场竞争处于白热化阶段，媒体产业链已接近饱满，向边缘产业进军成为一些媒体的选择。如文化产业、动漫产业等，其本身与媒体产业没有关联，但在属性、服务对象与经营管理模式上有相似之处，因此，成为传媒市场化和产业化进程中的又一选择。事实表明，在传媒产业做大做强过程中，边缘产业已成为媒体赢得市场竞争力的重要途径。
　　（三）非相关产业资本运营模式
　　自1990年第一家传媒集团成立后，我国如今已有数十家传媒集团。集团化运作要求媒体在经营时探索更多的获利空间。于是，媒体开始进军非相关产业，拓展其市场范围，以获取更多盈利点。从当前情况来看，非相关产业及资本运营已成为越来越多传媒集团的选择。非相关产业模式是指新建立的企业与现有企业不存在关联性。传媒集团作为文化产业的中坚力量，知识经验丰富，具有齐全的战略资产，多数媒体都在积极顺应时代潮流发展推进多元化经营，如设立演艺公司、文化公司等收购或兼并其他企业，把业务扩展到其他领域，如进入房地产、金融行业、信息行业等。在这方面，上海东方传媒集团和浙江报业是典型代表。随着市场的拓展，东方传媒已开始向酒店、地方、旅游等非相关产业进军，取得不菲业绩，而浙报集团则开启其资本运营模式，也做得风生水起。在市场竞争激烈的环境下，如何拓展非相关产业的市场空间，寻找资本运营模式，成为媒体经营必须思考的课题。
　　四、传统媒体多元化经营转型策略建议
　　（一）合理选择相关多元化与非相关多元化
　　企业的多元化经营有两种路径：相关多元化，推出的产品与原产品在生产、技术、市场等方面存在关联，非相关多元化，进入全新产业，推出与原产品毫无关联的新产品。由于后者完全脱离了企业既有的技术路线和资源优势，将面临更大的风险。以电视媒体为例，我国的中央级媒体和强势省级媒体具有播出平台的优势，如央视有系列全国性频道，省级卫视有一个频道覆盖全国，多个频道覆盖全省，它们更多地采取相关多元化，以内容生产与传播为中心，涵盖内容播出、影视剧制作与发行、大型活动、新媒体、艺人经纪、周边产品生产等，这些业务均由播出平台直接或间接衍生出来，既服务于播出平台，又独自创造效益。在国外，如欧美自由市场中的大型媒体集团，也普遍采取相关多元化经营，一般通过兼并收购的方式获取新业务，或进行了垂直产业链整合。
　　规模相对较小的城市级媒体的多元产业拓展更为激进，更多地选择风险相对较大的非相关多元化。目前国内比较成功的有苏州广播电视总台。苏州广电规划指出，要大步进军文化产业，以项目建设为龙头，带动总台产业结构转型升级、多元经营、规模发展，实现向传媒和文化相结合的综合型传媒文化集团跨越。目前，苏州台的多元化业务主要包括：现代传媒广场，包含五星级酒店、高品质酒店式公寓和写字楼，苏州演艺中心，包含大型影院、多功能演艺厅及餐饮、娱乐、休闲等业态等。苏州广播电视总台的项目已脱离了内容生产与传播，甚至部分业务已跳出了文化产业。苏州台是国内广告收入最高的城市广电媒体之一，但是电视频道只有四个，由此可以看出他们发展产业的理性，他们并没有盲目做大电视主业，而是到更广阔的文化产业领域寻找赢利可能。
　　（二）提高管理水平与品牌公信力
　　开展多元化经营，除了资本支持，还需企业母体的管理水平和品牌影响力作为依托，才能大大提高成功率。本文将战略决策、执行力、人力资源配置、组织文化、领导者特质、技术创新等企业管理要素笼统概括为管理水平。一定的管理水平是一个盈利性市场主体得以长久生存发展的最基本条件，与产品、行业无关，是组织研发、生产、销售以至实现价值增值的最基本能力。很多百年企业的主业不断变换，仍能屹立不倒，实现基业长青，就是依靠不断积累、传承、创新的管理水平。
　　与多元化经营紧密相连的一句话是专业化管理。一个企业作多元化经营决策时，除了考虑资本储备，还须考查涉足行业所要求的专业化程度，以及自身的管理水平能否胜任，例如矿泉水，虽然生产技术难度不高，但是渠道建设成本较大，这对完全没有零售经验的电视媒体是严峻考验。苏州广播电视总台的文化产业项目运作顺利，与总台整体推进企业化运作分不开。苏州广播电视总台在广电行业率先打破了事业编制身份，实行了基于人力资源管理的三项制度：《岗位管理制度》在定编、定岗、定责、定酬的基础上实行全员岗位竞聘制，建立了规范化的岗位升降体系和各级岗位说明书，摒弃了传统的、脱胎于政府机关的科层化管理体制，《绩效管理制度》实行以能力为基础、以绩效为导向、分层级的目标管理责任制和绩效考核制度，《薪酬管理制度》打破了以身份和行政级别定酬的事业工资制，推行绩效工资制，收入分配与能力、业绩挂钩，同工同酬，同绩同酬。三项制度理顺了组织最基本的人的管理，成为苏州广电提升企业化管理水平的基石。
　　（三）进行品牌延伸与推出新品牌
　　传统媒体多元化经营最大的风险并不是经营不善、血本无归，而是因商业问题而伤及媒体的品牌公信力。媒体的公信力来源于媒体的公共性。新闻传播是一种公共服务，具有极强的外部性：积极、健康、高雅的内容能够鼓舞精神，陶冶情操，低俗、色情、虚假的内容会伤及社会伦理道德，引发社会动荡。因此，为了避免负的外部性，媒体组织尤其传统主流媒体，特别强调专业精神和舆论导向。对于公众来说，主流媒体发布的信息是最值得信赖的，对各类事物的价值判断和行动指南也深受主流媒体的影响。在这样的背景下，品牌公信力成为了媒体开展各类商业活动的双刃剑：一方面可以实现低成本、高效率的市场导入，观众爱屋及乌，接受媒体的新产品，但另一方面一旦出现质量问题和商业纠纷，如果处理不当，就有可能遭遇强烈的市场反扑，长久积累起来的公信力一朝崩塌并伤及媒体主业。
　　在企业中也会遇到类似问题，一个产品出现质量问题，企业品牌形象受损，其他产品线的销售也会受到影响。面对这样的问题，企业一般通过对不同的产品采取不同的品牌策略來解决。新产品市场导入的品牌策略主要有两种：品牌延伸，将现有成功品牌的名称用于新产品，推出新品牌，对新产品冠以新的品牌名称。显而易见，品牌延伸省略了品牌的认知过程，消费者基于母体品牌的质量感受和消费惯性，会更快地接受延伸产品，相反，推出新品牌则需要投入大量的营销传播费用，重新打响知名度，建立好感。但是前者容易出现前文提及的负面反馈，即延伸产品对旗舰产品的损伤，而后者由于有新品牌的区隔，虽产品出自同一商家，但不同品牌的产品互不影响，例如雪佛兰和凯迪拉克都是通用（GE）汽车公司的品牌，如果雪佛兰品牌汽车出现质量问题，并不会影响凯迪拉克品牌。现实中，大部分的公司出于成本考虑，都采用了品牌延伸的办法推出新产品，并取得了成功。
　　以电视媒体为例，我国的电视媒体因地域名称得名，有些时候并不适宜直接用来冠名新产品，所以像湖南电视台的官网——金鹰网，沿用金鹰品牌，而不是湖南品牌，其网络电视台则采用芒果品牌，即芒果TV，但无论金鹰，还是芒果，都以湖南卫视作为品牌背书。这实际上走的是一条中间路线——品牌认可策略，即新产品除了采用新的品牌名称，还为这一品牌商品提供一个认可者名称，以提高新品牌的分量，如湖南卫视—金鹰网，其中湖南卫视就是认可者。与品牌延伸相比，采用品牌认可策略具有一定的品牌区隔效果，但是效果不及推出新品牌。在多元化发展初期，传统媒体可适当采用品牌认可策略，但应适当弱化传统媒体品牌，只以出品人的形式出现在不太显著的位置，与新产品及其品牌保持一定的区隔，在新产品及品牌具有了一定知名度和赢利能力之后，应逐渐与媒体母品牌脱离，独自发展。
　　参考文献：
　　[1]李康乐.媒体融合背景下报业转型探索实践[J].新闻前哨，2019（12）：33-34.
　　[2]韩冰.新媒体时代传统媒体转型路径探析[J].中国报业，2019（23）：64-65.
　　[3]惠滨鹏.传统电视媒体转型融媒体时代的战略研究[J].传媒论坛，2019，2（22）：77.
转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-15161400.htm