基层央行培训评估体系研究
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作者: 王玉艳
摘要：知识经济时代，作为人力资源管理的一个重要手段——培训，已越来越受到各级组织的重视，员工培训不仅能持续提升员工的知识、技能与工作态度，而且能为组织提供强有力的人力资源保障。本文在对培训评估框架进行简要分析的基础上，试图通过从建立基层央行培训评估制度必要性的角度出发，探索研究建立适合基层央行培训运行模式的评估制度，构建培训评估模型，以增强基层央行培训效能。
关键词：基层央行；培训评估
一、基层央行培训评估中存在的问题及原因分析
（一）评估理念落后。许多单位和部门对员工培训效果评估的重要性缺乏足够的认识，总认为培训评估是“软任务”，进行评估的积极性不高。目前对培训活动评估的指标过于简单化，主要用培训规模、投入大小、培训期次、入学率、出勤率来考核，而忽略了内涵要求。
（二）评估主体单一。从调查中发现，基层央行内部培训评估主体单一，评估呈现单向性，主要以自上而下的评估为主，缺乏自我评估和内部评估，同时也缺乏社会评估的引入。
（三）评估内容不系统。从实践来看，培训评估更多的集中在低层面，多数部门的培训评估大多采用学习层评估方式，仅仅是检查所学内容的掌握程度，对培训课程中所授予的知识进行考核，没有深入到评估被培训人员的工作行为、态度的改变、工作绩效的改善和为社会带来的经济效益。根据柯氏的四层次评估模型，培训评估工作仅仅停留在反应层和学习层的评估，没有深入到更深层次的行为层和结果层的评估，且很多关于反应层、学习层的评估也流于形式。由于缺乏深层次的评估，就难以暴露培训工作的弊端，无法很好的改善培训工作。
（四）评估工具单一。在培训评估中，应该针对不同的评估目标选用不同的评估工具，如问卷调查、访谈法、技能练习、后期培训、现场观察、行为监测等。而在人民银行培训工作的实践中，主要采用的是问卷调查、考试考核等评估方法，只局限在培训结束对学员进行一个简单的考核，或者是针对培训教师、课程、管理方面的意见调查上。该种评估方法会导致被培训人员针对考试而考试，这样使测试后的结果不能反映实际的情况。甚至有时测试只是流于形式，实际效果差。这可能导致评估工具不能有效反映培训项目的内容或者降低预见未来行为或结果的程度等。此外，单纯的问卷调查法又容易受到个人情感的影响，削弱了评估结果的有效性，导致评估方法不能有效反映培训项目的内容。
（五）评估流程不完整。一个完整的培训评估流程包含了培训前评估、培训中评估以及对培训效果进行的评估，而不只是在培训后做一个简单测试。但在实践工作中，只有极少数的单位会进行培训前评估，这导致了单位对成员的培训需求不清楚，提供的培训并非单位成员所需要的，无法提高他们的学习积极性。同时，由于没有明确的评估目标，仅侧重于抓培训学习过程，对受训后缺乏跟踪管理，以至于培训工作不能收到预期的效果。
二、基层央行系统培训评估体系的构建
（一）建立培训评估系统。一个完整的培训评估系统包含了培训前评估(即培训需求评估)、培训中评估(即培训过程评估)、培训后评估(又称培训效果评估)三个方面，因此本文在分析和借鉴前人研究的基础上，根据实施某一项目的逻辑流程，从这三个方面来构建基层央行员工培训评估系统逻辑图(见图1)。
1、培训前评估：包括三个方面的内容：一个是可行性分析，主要包括培训方案的可行性分析以及评估本身是否需要进行；第二就是对评估方案的设计，明确评估数据的收集与分析等具体方法和步骤。最后就是要对受训者在培训活动前的状况进行相应的考察，以便和其受训后的表现进行比较。
2、培训中评估：该阶段主要是对培训活动的具体执行过程进行监控，包括培训对象的参与状况、培训内容、培训进度和中间效果、培训环境、培训机构、培训人员进行监测。它的作用是对执行情况的反馈和计划的调整提供信息，有助于科学解释培训效果。
3、培训后评估：该阶段主要考察培训的效果，也是培训评估中最为关键的部分，是对培训活动的系统考察和评价。效果评估所获得的信息也是改善培训决策的主要依据，不仅能确认培训活动是否成功，而且能够确认导致培训成败的主要因素。该阶段的评估工作主要包括：计算培训活动的成本-收益；培训的跟踪评估（既包括对培训对象工作表现的评估，也包括培训后，整个组织绩效的评价）；评估的反馈。
（二）基层央行培训效果评估的主体选择及其运作模式。培训效果评估主体。评估主体解决的是“由谁评估”的问题，对于任何一个评估主体而言，由于自身特定的评估视角和认知态度的不同，具有其自身优势，然而，不同身份的评估主体亦有自身难以克服的评估局限，这些优势和局限性都会对评估效果的有效性产生强烈的影响。因此，需要培育和完善多元化的基层央行培训效果评估主体，使之达到互补的作用。具体包括基层央行人事部门培训处、培训机构、培训客体所在单位及受训人员、专家等。
培训效果评估主体运作模式。培训效果评估是贯穿于整个培训过程的管理控制活动，评估主体作为评估体系的重要组成部分需要在这个过程中充分发挥各自的作用，各司其职、各尽所能，把基层央行培训效果评估工作落到实处。（见图1）
首先，人事部门培训处的综合指导性评估，扮演着组织者和规划者的角色，应统领全局，协调评估主体，把握评估的整体方向；其次，培训机构、受训人员进行的自评和互评，培训机构负责课程设置及师资安排，组织员工培训，其一方面要对自身工作情况进行评估，另一方面，可采用书面考试、角色模拟等方式在培训前、中及培训结束对学院所学知识和技能进行直接考核。培训客体所在单位也需要进行评估，可考察培训人员在参加培训后，执行力是否有所提高，工作能力和创新能力是否有所改善，培训对受训人员的工作态度、工作理念、工作质量、工作行为所产生的影响等；另外，受训人员作为评估的主体，可进行自评和相互评价，并且可对培训季候的相关方面进行培训，指出培训中存在的问题及今后的培训工作建议等。最后，专家实施专业性评估。
（三）形成基于培训效果分析的评估模型。由于本文研究的对象属于公共部门的培训项目，对社会以及组织环境产生的影响也是关注的重点，因此根据唐纳德·L·柯克帕特里克(Donald.L.Kirkpatrick)的四级培训评估模型和考夫曼(Kaufman)的五层级模型以及菲力普斯（(Phillips.J.J.)）的五级投资回报率模型(Return on Investment，ROI)，结合基层央行实际情况，形成培训评估模型（见图2）。 （四）基层央行培训效果评估方法选择。培训效果的评估是一项复杂的管理活动，需要针对不同的评估层次、目标和内容，选择不同的方法来进行评估。根据基层央行实际情况，可选择的评估方法如下：
1、测试比较法：测试比较法是衡量受训者相关学习内容掌握程度的有效方法。测试比较法有多种不同方案，最简单的一种方案是单纯的后测，即只在培训后对参加培训的受训者进行测试。为了克服这种方法没有对比的局限性，可以采用另一种方案：事前、事后测试法。主要是在参加培训前后，对学员分别进行内容相同或相近的测试，这样可以体现出被测试者受训前后的差别。
2、目标比较法：目标比较法要求在制定培训计划时，将学员完成培训计划后应学到的知识、技能、应改进的工作态度、行为及组织应达到的目标列入其中。培训课程结束后，应将学员的测试成绩和实际工作表现与既定培训目标相比较，总结出对培训效果的评估。目标比较法能够使得培训目标与培训需求相一致，通过对比说明培训效果，但对目标确定标准的准确性要求很高。
3、关键人物评估法：所谓的关键人物是指与受训人员在工作上接触较为密切的人，可以是他的上级、同事，也可以是他的下级或者服务对象等。有研究发现，在这些关键人物中，同级最熟悉受训者的工作状况，因此，可采用同级评估法，向受训人员的同级了解其培训后的改变。这样的调查通常很容易操作，可行性强，能够提供很多有用信息。同其他培训效果评估方式一样，同级评估法也有缺陷，尽管同级间相互很了解，但由于存在竞争，有时会导致评估结果失真。而让上级来评估培训效果同样避免不了局限性，因为有的上级不太了解全面情况。因此，有学者设计了一种360度的评估法-由上级、下级、服务对象、同事，甚至培训管理者等从不同角度来评估学员的变化。这种方法对了解工作态度或学员培训后行为的改变比较有效。
4、问卷调查评估法：问卷调查法是以书面提出问题的方式搜集资料的一种方法，它通过将需要调查的项目与内容一一列出，让受调查者确定给出其认定的评估之后，对所有的有效问卷进行统计归纳，可以得出一个较为确切的初步结论，以此来确定培训效果。问卷调查的设计可以分为两类：一类是文字问卷，被调查者的具体意见可以写在上面；另一类是判断式问卷，让被调查者在各种结论上进行选择。实际操作中可以将这两类表合成设计。由于问卷调查法一般都是采用匿名的方式进行，可以揭示出一些实质性的或共同性的问题。但此方法具有很大的主观性，而且缺乏弹性，容易受到个人情感的影响，不能进行深入的定性调查。
5、访谈法：访谈法是指调查者依据调查提纲与调查对象直接交谈，收集培训信息的方法，是一种口头交流式的调查方法。访谈法的主要特点是：采用对话、讨论等面对面的交往方式，是双方相互作用、相互影响的过程。据访谈对象的数量，可以分为集体访谈法和个别访谈法；根据层次，可以分为常规访谈法和深度访谈法；根据媒介，可以分为当面访谈法和电话访谈法。
在培训效果评估中，应该针对不同的评估目标选用不同的评估方法，为了防止评估的主观随意性，一般应尽量将多种方法结合起来使用，最大程度上做到主观评估与客观评估的有机统一。
参考文献
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责任编辑、校对：畅浡含
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