提高银行财务管理水平几点思考
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作者: 李昌富
我国金融市场逐步开放后，中资商业银行与外资银行竞争日趋激烈。如何尽快提升银行财务管理能力，不断增强我国商业银行竞争力，这是银行业面临的一个重要课题。笔者结合国外先进商业银行做法，联系工作实际，提出如下想法：
坚持“银行价值最大化”的财务管理目标
“银行价值最大化”，不是片面的“利润最大化”，也不是简单的“股东财富最大化”。“利润最大化”会导致银行片面追求当期利润，可能会出现非理性经营和操纵利润，产生大量风险。“股东财富最大化”会让银行经营过于追求经济投资收益的最大化，而忽略了社会效益。“银行价值最大化”包括银行的经济效益和社会效益两者的综合效益最大化，这是由于我国处于社会主义初级阶段和大部分银行都具有国有成份的特殊国情决定的。将“银行价值最大化”作为商业银行财务管理的基本目标，不仅是最合理，而且也是可行的。因为这个目标坚持了银行运作的产权基础，充分尊重了银行出资者的合理利益，考虑了我国银行对社会大局的影响，使得整个银行的经营管理活动建立在一个可信、现实与和谐的基础之上。同时，“银行价值最大化”的理财目标在资本市场发达的环境里，也便于衡量和操作，可行性很强。银行价值的增加，主要有两种途径：一是银行经营效益的提高，当期盈利和累积盈利不断增加，致使银行的净资产（股东权益的账面价值）不断增加；二是银行的良好运作和未来可持续发展潜力以及无形资产（主要是品牌认可度和企业形象），给证券市场投资者以良好的预期，导致银行股票的市场价格上扬，提高银行所有者持有股票的市场价值（股东权益的市场价值）。而这两种途径，都有赖于银行效益的提高和管理层经营管理水平的提高。因此，坚持“银行价值最大化”，从银行日常业务经营的角度来说，就是坚持了银行效益的最大化和银行经营管理活动的最优化，它把财务管理活动与经营管理活动紧紧地联系起来。而公开交易的股票价格的变动及其趋势，不仅反映了股东财富的变化，而且反映了市场对银行社会形象、业绩及经营管理水平的认同程度。所以坚持“银行价值最大化”的理财目标，也有利于资本市场对银行管理层的监督和评价。
从银行内部管理来看，“银行价值最大化”目标能够方便和合理地解释商业银行稳健经营、追求利润的管理要求，有利于强化内部管理和业绩考核。实际上，不论是ROA（资产报酬率）、ROE（资本报酬率），还是EVA（经济增加值）、VAR（风险调整资产值），以及平衡记分卡等各类考核评价指标，其最终的出发点都是为了追求银行价值的最大化，都可以看作是“银行价值最大化”这一理财目标的演化。因此，坚持“银行价值最大化”的财务管理目标，不仅有利于消除内部管理中面对的种种理念上的分歧，而且有利于探索和贯彻各种紧紧围绕以效益为核心的内部考核和评价指标，把所有的工作都真正放在追求效益上来。不仅如此，坚持“银行价值最大化”的目标，还有利于协调银行管理层与社会公众、股东及各类投资者之间的关系。如果银行管理层的经营决策和管理行为，都能够强调并贯彻“银行价值最大化”这一目标，银行管理层与社会公众、投资者之间是能够更好地相互理解和信任的。
树立“业务合作型”和“以支持决策为主”的
财务管理模式
这种理念已经为西方银行界普遍接受，有利于建设一种“以支持决策为主的管理型财务管理”模式，使得财务管理与日常各项经营管理活动相互融合、相互交织、相互支持，更利于发挥财务管理的控制和监督职能。但是，要使财务管理工作真正成为“业务的伙伴”，对财务人员的基本素质也提出了更多更高的要求。从西方国家发展经验以及我国银行业的实际情况来看，银行财务管理工作对业务发展的支持主要体现在如下几个方面：（1）发挥财务部门熟悉财政、税收、会计准则等法律法规政策的专业优势，确保各项业务符合法律法规要求，并争取税收利益；（2）不断分析政治和社会环境变化，及时对各项变化做出评估，确保各项业务在不断变化的环境里能保持合理的盈利水平；（3）评价和检测各项新业务、新产品并提出改进建议，确保各项业务和产品符合成本效益优化原则和整体业务发展的战略要求；（4）通过控制诸如资本投入、资金投入、费用投入等资源分配管理，支持盈利性良好的新业务和新产品的发展；（5）通过分析、监督和控制，确保各项业务、各个产品和各个机构的发展能够实现资产的保全以及利润的实现；（6）通过信息系统的维护和不断提供财务信息，为各项业务的开展提供可靠的信息保障。因此，一个优秀的财务人员要做好“业务伙伴”，不但要精通财务会计知识，还要熟悉当地的法律法规和税收政策；不但能对宏观经济环境的变化做出敏锐的分析和判断，还要能对微观经济后果进行及时准确的计算和评价；不但要具有极强的责任心和使命感，还要具有高超的协调能力和管理才能。
完善“垂直管理”和“双线负责制”的
财务管理体制
我国目前部分银行形式上已经实行财务负责人委派制，但是由于对财务人员的考核、评价、任免、分配没有真正实行垂直管理，制约了财务人员的独立性，实质上仍是传统的财务主管对从业机构负责人负责的做法，形成了一种分散的财务管理体制，这不利于财务管理职能的充分发挥。在国际现代商业银行中，从组织架构上来说，一大特点就是对分支机构的财务主管（CFO或者Financial Controller，下同）实行“垂直管理”和“双线负责制”。经过这些年的摸索和发展，我国银行可以借鉴国际银行业的做法，进一步加强财务垂直管理，完善双线负责制。根据银行规模的不同，各级分支机构的财务负责人分别由总部或者地区性总部的财务领导人（Function Head）垂直管理，实行业务上的专门领导。同时，各分支机构的财务主管在本机构内部，对于日常的经营管理业务，实行双线负责制，即他一方面要负责本机构内部所有的财务管理事务，协助本地机构负责人开展工作，参与本地机构的重要决策；另一方面，又要对上级财务领导人负责，贯彻总部或者地区性总部的有关政策，监督本机构的所有业务活动，保证其运行在可以控制和可行的范围之内，负有向上级财务领导人报告本机构重大财务事项和重要经营管理活动的责任。分支机构财务主管一般由上级财务领导人任命和考核，其升迁将部分参考当地机构负责人的意见；实行任期制，由总部在全行范围内统一调动和安排工作；薪酬由上级总部管理，而部分奖金由上级总部在与当地机构负责人协商后决定。
探讨推行整合预算管理方法
预算管理，大体可以分为财务预算、全面预算、整合预算三种。所谓财务预算，预算的主体是财务部门，预算指标基本上就是财务指标，没有对企业的生产改造经营计划做出来，预算完成与否，与各个部门没有多大关系。而全面预算是全主体预算，股东大会提出目标利润，总经理把预算分解落实到各个岗位上，确保完成。其最大的缺点就是没有组织再造、没有流程再造。第三就是整合预算。这也应该是未来银行预算的方向。目前国内仍然有少部分银行在实行财务预算，大部分银行已经执行或者正在摸索全面预算，暂时还没有实行整合预算。整合预算的特点就是要解决全面预算的毛病。其本质不在于“算”，而在于对整个业务体系（生产体系、技术体系）全部按照预算来“定”。比如，一个银行网点要多少人，这些人干哪些活儿，这些活儿创造多大的价值等，整合预算把所有预算目标合并起来，分成真实作业，保值作业、减值作业。然后，再把减值作业除去。搞预算根本的问题是必须建立经营管理中不同部门的责任边界，利益边界和权利边界。如果这一点不清楚，考核的时候，各个部门之间必然互相推诿，导致考核无效。所以必须按照整合预算的要求，对流程再造。那么，再造到一个什么程度呢？让各个环节的责任分解成若干个环节，一是一，二是二，非常清晰。在制定年度预算的情况下，还要定期根据实际经营情况开展滚动预算，以增强预算管理的及时性、准确性、透明性和前瞻性。
提升财务管理信息化水平
银行财务管理信息化是指银行财务人员利用现代信息技术手段，对银行流程优化，挖掘银行各种财务信息资源，更好地组织银行财务活动，处理财务关系，从而实现银行财务目标的过程。财务管理信息化可以极大地规范财务管理工作，提高银行财务管理水平、管理质量、经济效益和企业的市场竞争力。提升财务管理信息化水平，这主要包括两个方面：
一方面，要实行全面成本管理，不断降低成本水平。成本核算是实施财务管理信息化的第一步，也是实施财务管理信息化的核心内容。通过科学定义责任中心，将成本费用核算到责任中心，将成本费用通过驱动因素分摊到部门、产品、客户，推行更科学的作业成本法，将成本费用管理与预算、考核紧密结合。在成本核算的基础上，努力实现分部门、分产品、分客户的盈利分析，从而为业绩评价奠定基础，以改进银行目前普遍采用按机构的会计核算以及业绩评价的考核模式，逐步实现按部门、产品、客户的盈利分析和考核评价。在成本和风险分摊的基础上建立起银行分部门、分产品、分客户的业绩评价体系，让银行管理层知道到底什么部门、什么产品、什么客户在为银行赚钱，或给银行带来了亏损，这对银行管理层进行决策是至关重要的。
另一方面，建立高度集中的财务管理信息系统。财务管理体系要求的信息量之大，是传统的财务会计资料所不能提供的。可以说，没有会计核算的电脑化和网络化，现代财务管理制度在一个企业中得到有效的推行是不可想象的。因此，充分发挥会计核算电脑化和网络化的优势，根据财务管理的需求，利用数据库建立信息代码库，每笔业务都具有一个多元化的代码组合，便于电脑随时按类别提取统计，扩展各个业务核算系统、管理系统的数据收集、分析整理和输出功能，实现会计信息加工处理能力质的飞跃，不断满足财务管理庞大数据信息的需求，是商业银行建立现代化财务管理体系的必须选择。
探讨、培育和建立适合我国银行的财务管理文化
管理上升到一定阶段，光靠制度是远远不够的，必须建立和培育自己的文化非常重要。渣打银行以“勇于进取，积极回应，放眼世界，锐意创新，诚信可靠”共同的价值观来支持着公司上下每位成员的信念。在外部环境和市场竞争发生很大变化的情况下，我国银行业的企业文化和财务文化也应该做相应的调整和改进。在新的环境下，银行财务管理文化主要应该包括以下四个方面：
首先，建立“财务管理创造价值”的财务管理哲学。财务管理作为企业管理的一个范畴，与企业管理一样，在直接和间接创造着价值。而现代金融市场的快速发展已经使财务管理活动创造价值的空间大为拓宽。因此，我们要积极转变理念，将财务管理由核算和对外报告的财务会计为主转向以价值创造的管理会计为主。建立“财务管理创造价值”的财务管理哲学，从根本上重新确立财务管理的实际意义，将传统的财务管理职能转变为新型的价值管理职能，从财务角度体现向管理要效益。
其次，要强化“审慎规范”的职业道德。审慎规范是财务人员的基本要求，也是国外先进银行财务人员必须具有的素质，但是，无论从我国银行的历史来看，还是从近年来银行出现的问题，包括各次专项治理、审计检查的结果来看，“审慎规范”还有很大差距，将这一规范上升到文化的高度，还需付出持续不懈的努力。
第三，要建立以新金融企业会计制度和国际会计准则为主体的财务制度文化。财务规章制度是对财务管理行为强制性的约束，是确保“审慎规范”价值观实现的基础保障，为适应上市银行的要求，我们要根据《金融企业会计制度》和《国际会计准则》等不断健全完善各个层面、各个领域的财务规章制度体系，通过落实责任、建立和完善重大财务支出责任人制度，加强制度的约束力，塑造制度先进、约束有力的财务制度文化。
最后，要建立谦虚谨慎、勤俭节约、求真务实、廉洁自律的财务行为文化。财务人员肩负着资源配置、预算、成本管理、业绩评价等重要的职责，必须培养谦虚谨慎、勤俭节约、求真务实、廉洁自律的财务行为文化，这也是财务管理能否做好的重要因素之一。
总之，财务管理文化发挥导向作用，可以引导全行员工的思想和行为；财务管理文化发挥激励作用，可以增强员工的工作热情；财务管理文化发挥约束功能，可以规范财务管理行为；财务管理文化作为统一的价值观发挥协调功能，可以协调部门之间和总分行之间的关系；财务管理文化发挥效益功能，能促进企业经营效益的提升。银行财务管理文化的建立和培育是提高财务管理能力的重要组成部分。 （作者单位：中国光大银行武汉分行）
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