基于体制创新的重庆农商行上市问题研究及对策分析
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作者: 刘万江
摘要:农村商业银行争取尽早上市,是农商行实施现代企业管理,推进企业优化的重要举措。以有望成为国内首家上市的重庆农商行为例,探讨了当前农商行发展的现状及趋势,分析了基于体制创新的农商行面临的问题挑战,并对农商行积极上市提出了对策分析。
关键词:农商行;上市;重庆;体制创新
中图分类号:F830.2文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)21-0055-02
近年来,全国各地农村商业银行通过一系列的改革和快速提升,实现了向现代银行业运行模式的根本转变,并进一步形成了各家农商行上市(IPO)的必然走势。目前,多家农商行已经进入上市辅导期,北京、上海、深圳农商行也表现出要求上市的强烈愿望。重庆农商行已经明确了2010年力争赴香港上市H股的时间表。但是,上市的机遇与风险并存,挑战与希望同在。上市后的农商行若风险把握不当,自身管理没有跟上,经营效益不佳,其形成的破产风险和兼并风险将远大于上市之前。所以笔者认为,必须做好充分的风险评估,解决当前乃至长远制约和影响农商行发展的不利因素,才可能真正抓住上市带来的机遇。因此,重庆农商行的现状及面临的问题,更值得这方面的深刻研究。
一、重庆农商行发展的现状及趋势
重庆农商行成立于2008年6月,是在原重庆市农村信用社、农村合作银行基础上组建的股份制商业银行,是全国第三家、中西部首家省级农村商业银行,资本金60亿、总资产超2 000亿、注册资本居全国农商行之首,是重庆市资产规模最大、存款规模最大、服务网点最多的地方金融机构。通过这几年大刀阔斧的改革和发展。截至2009年末,重庆农商行资产规模达2 005亿、存款余额达1 536亿、贷款规模达1 020亿、不良贷款率3.36%、拨备覆盖率达126.3%、拨备充足率达268%、资本充足率达10.84%、资产利润率0.78%、资本利润率15.54%、每股净资产1.64元、核心指标均大幅增长,进入全国同类机构前列。并跨区域发展战略已基本成型,发起设立的张家港华信村镇银行已获准筹建,云南丽江、四川大竹村镇银行正加紧筹备。法人治理结构日趋完善,风险管理水平、盈利水平、资产规模不断得以提升,已基本达到了上市银行的要求和条件。由于重庆农商行要进一步实现跨越式发展同样将受到资本金、风险控制、股权优化、经营管理等方面的制约,也只有通过上市才能有效解决这些问题、才能更好地加大对企业的支持力度、加大对三农的支持力度、才能有效的优化自身的股权结构、完善公司法人治理、优化激励机制、提高赢利水平和风险防控能力。所以,走上市之路将是农商行立足长远良性发展的必由之路。
二、农商行在上市的过程中有待解决的几个问题
1.关于股权结构中“分散”与“集中”的比例、公司治理中激励机制的问题。重庆农商行先注册资本60亿元,第一大股东为国企渝富持股10%,其次为隆鑫9.5%、北京九鼎房地产5%、重庆业瑞2.5%、光华地产1.8%,法人股170多家持股1 000万股的达76家多为民营企业,非职工自然人占股23.12%,职工占股2.86%,在2009年所发行的23亿次级债基本为国有企业购买。从以上的股权结构来看基本合理,既不过度集中,也不过度分散,但是其股权结构仍存在国有控股过大,行业相对集中的现象,就容易造成国有控股过大政府话语权过多的现象,行业相对集中则对将来股本的稳定性和风险性也相对集中。
在公司治理方面“三会一层”职责清楚、议事规则及程序基本按股份制模式进行,但在激励考核机制方面没有大的突破,仍沿用传统的考核模式,在考核上未细分岗位,仍实行总行考核支行、支行考核分理处的“大统一”的考核模式。
2.关于经营方向上“农”与“商”的有机结合问题。重庆农商行在成立之后虽然说坚持改制不改向、改名不改姓的原则,加大了对三农服务的支持力度,但是农商行作为商业化运作模式,追求的是利润最大化和股东回报最大化。作为支农角色又承担起支农的社会责任,这就始终在经营方向上存在“农”与“商”的矛盾问题和利益机制的结合问题。如何做好两者之间的平衡将是在农商行上市前及上市后都必须要面对和妥善解决的重大课题。
3.关于赢利模式从“单一性”向“多样化”转化的问题。重庆农商行目前的赢利模式主要还是集中于传统的贷款利息收入,虽然近年来增加了返售金融资产业务收入,然而在代理保险、代理基金、理财业务、保函业务、银行卡业务等中间业务收入占整个收入来源中所占比例相对较低,赢利模式显得过分单一,这不利于市场竞争力的提高,不适应收入来源多样化的市场要求,不适应自身资产、负债比例结构的调整和优化。
4.关于风险管理上由“单一、分散”管理向“全面、集中”管理转变的问题。通过近几年在内控制度方面不断的完善和补充,重庆农商行在风险管理方面得以大幅度提升。但是由于农商行成立时间较短,传统的风险偏好观念较重,主要形成以各支行、各业务线条为主的单一的、分散式的监管模式。怎样达到全面集中的风险管理要求,确保在过程控制中具有全面性、全程性、全员性,有效防范和化解信用风险、操作风险、市场风险、声誉风险等,着力打造坚实的保障体系,还需进一步转变观念及改进方法。
5.关于科技信息平台相对落后的瓶颈问题。重庆农村商业银行科技信息平台建设方面可以说是达到了全国农村商业银行的较好水平,但是由于受到基础差、底子薄、科研经费不足等方方面面因素制约,相对于其他国有商业银行及股份制银行的确还有相当大的差距,主要表现在科技网点基础设施建设相对落后,科技信息网络管控有待加强,科技创新能力有待提高。
三、面对存在的问题,提出有关建议
1.积极的引进战略投资者,优化股权结构,改进激励机制,提高管理能力。首先,针对目前重庆农商行股本结构中国有控股过高及行业相对集中的情况建议适度引进战略投资者,最好是引进同行业战略投资者,既可以增加资本金调整股权占比情况,又可以实现平台互助、利益共享的共赢局面。其次,要求适度增加农商行高级管理人员的持股份额或实行股票期权制度,将其个人利益与银行利益挂钩,提升高级管理人员的忠诚度和尽职尽责的积极性。最后,要建立健全公平,先进,科学的考核激励机制,改变传统的“大统一“的考核模式,细化员工队伍,分层次,分岗位,按个人业绩,重个人绩效进行分类考核。
2.转变“支农”服务方式,实现“农”、“商”共赢局面。首先,要转变由以前的“小额式”分散经营向“公司+专业合作社+农户”等集约式规模化经营和树立“大农业”的意识和观念,设置专门的三农机构,制定专门的三农业务考核激励办法,简化贷款流程,提高三农服务质量和效率。其次,要细化农村客户市场,创新三农服务产品,对不同地区,不同客户群体,因地制宜,对症下药。最后,要抓住政策性支农机遇,有效利用政策补偿机制,弱化和降低“支农”风险,提高支农的综合回报。
3.创新业务品种,实现经营方式的多元化及收入来源的多元化。要设立专门的产品研发部门,作好新产品的研发,测试和推广工作。要转变观念,大力提高中间业务收入比重,拓展评估咨询服务。可延伸保证业务,代保管业务,大力推行银行卡业务,提升农商行市场份额。加强同业合作,特别是保险公司,证券公司,银行机构,达到平台互助,优势互补,实现经营方式的多元化和赢利能力的多样化。
4.建立全面风险管理体系,打造现代化商业银行。积极推行全面风险管理,健全风险组织架构,要形成由董事会及专门委员会、高级管理层构成的决策体系,风险管理部门和相关职能部门构成的执行体系,监事会和内、外部监管和审计部门构成的监督体系。着力打造流程银行,通过科学流程前移风险管理关口,使风险管理更加集约化、规范化和流程化。 打造合规文化建设,积极推进风险管理文化,防范操作风险,道德风险等人为的风险。 推进科学计量方法,加快信息系统的建设,及时进行风险测试和风险调整。
5.实施科技引领战略,加快IT建设与开发的建设和力度。加大科技投入,分步实施网点科技基础设施的改良工作,引进科技人才,加强人才培训,技术交流,培养提升现有的科技人员业务素质。加大科技开发,科技开发不仅仅是管理上、技术上开发,还要注重在适应业务上的开发。随业务品种的不断开发,种类的不断丰富,风险管理要求的不断提高,信息采集的不断的多元化,对科技创新的要求也将不断增加,所以科技开发一定要有统筹考虑。
6.转变用人机制,加强队伍建设,提升核心竞争力。转变用人机制,打破传统的行政式管理模式,真正推行员工能进能出,职位能上能下,薪酬能高能低的方式,对员工的任用、奖惩、启用、提拔都应建立制度和标准上,以实际的工作能力、工作业绩、民主测评为基础,增加外部理、监事会的监督职能;拓宽人才引进范围,既要面向系统外,又要善用系统内,实行全方位的选拔机制,并且对于引进人才要知人善用,用在刀刃上,用于适合的岗位上,发挥最大效果,要营造培养人才的环境和空间 ,结予人才展现的机会;进一步深化薪酬体制改革,要坚持“以岗位,以能力,以绩效定薪,效率优先,兼顾公平”的原则,合理确定人才价格,可辅以股权,晋升机会等一系列激励制度,引导业内优秀人才加盟。
7.深化企业文化建设,打造企业品牌,提升上市知名度。补充完善企业文化建设体系,制定和总结出适合本企业特色的企业文化方案,打造“软实力”增强企业员工的凝聚力、战斗力;加大基础投入,统一标准,统一形象,统一宣传口径,提升农商行文化品位;加大对外宣传和展示的力度。作好农商行的品牌效应,应向外跨区域,跨行业延伸,展示农商行的风采,全面提升农商行的整体形象和声誉,为重庆农商行的成功上市作好铺垫。
参考文献:
[1]重庆农商行2009年企业年报[R].
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