银行保险销售模式新探:基于保险代理公司制
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作者: 杨立生
摘要:近年来,国内银行保险业务取得了较快的发展,但在快速发展的同时也产生了较多的问题。尽管目前国内金融业仍处于分业经营的状态,但从长远来看,混业经营将是国内金融业发展的必然趋势。银保销售中的保险代理公司日后则极有可能被银行收购合并,成为银行所属保险公司的一部分。美国在放开金融混业限制后,银行大举收购保险代理公司即是明证。
关键词:银行保险;银保销售;保险代理公司
中图分类号:F84.32 文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)02-0121-03
近年来,银行保险业务在国内快速发展。根据保监会网站统计数据,2006-2008年,通过银行渠道(不含邮政渠道)销售的保险保费收入分别高达985.59亿元、1 410亿元和2 912.47亿元,分别占当年全国保费总收入的17.6%、20%和29.8%。但在银行保险业务快速发展的同时,银保市场也暴露出越来越多的问题,尤其以手续费恶性竞争、销售误导与欺诈行为频发、产品单一及售后服务差最为突出。
为解决当前银保市场上的顽疾,提高效益,昆明市建行某城区支行进行了有益的尝试,从2009年1月开始,在其所辖10个网点的保险销售中引入保险代理公司,并取得了较好的业绩。2009年1～2月份该行合计销售保险2 100万,共出有效保单280件,实现中间业务收入97万余元。所属十个网点中,有两个网点实现开口率(指已销售保单人员/网点总人数)达到100%,另有三个网点开口率在60%以上,员工销售保险的积极性明显增强,自主营销能力显著提升。同时,该行也一改趸缴型产品占主导的局面,所销售保险产品新增了年金险、健康险及家财险,使保险产品搭配更为合理,客户资源优势得以充分发挥。
本文对昆明市建行某城区支行银保销售中引进的保险代理公司制进行研究,希望通过对该模式的分析总结(主要针对具体销售实务中出现的问题,相关经济理论分析不在本文讨论范围之内),能带给银行和保险业相关各方一些有益启示,共同促进银保市场的健康良性发展。
一、银保销售中所引入保险代理公司的架构
(一)传统保险代理公司与银保销售中保险代理公司的差别
传统保险代理公司分别与各家保险公司签订代理协议,负责销售协议中的保险产品以及一些协议约定的相关服务,从保险公司处取得佣金;而银保销售中的保险代理公司却和银行签订服务协议,向银行提供各种策划、培训及售后等专业化的服务,不再从事具体的保险销售事宜,不从保险公司获取佣金,转而从银行获取手续费收入。协议签署的对象,服务内容和获得收入的对象均和传统代理公司不同。实质上这种保险代理公司已转变成为受银行聘用,利用自身专业化优势,为银行提供策划服务的咨询机构。
(二)引入保险代理公司后各方人员构成及职责
第一,保险代理公司方面。保险代理公司负责银保业务的人员由保险代理公司银保部门经理、驻点客户经理以及内勤构成。(1)保险代理公司银保部门经理主要负责分行一级保险销售方案的整体策划;负责日常各网点的数据汇总与分析;定期向银行主管部门领导提供保险销售分析报告,并提出合理化建议与相应对策;利用专业优势,初步选定合适的保险产品并进行组合搭配,提交分行主管部门作为选择保险产品的决策参考;按月与各保险公司对账,确保代理手续费的准确划转;同保险公司沟通协调,处理较重要或突发的事件。(2)保险代理公司驻点客户经理主要负责所驻网点员工的保险知识与销售技能培训;网点保险销售数据的收集整理与分析;定期向网点主管领导提供分析报告,并提出合理化建议;日常投保客户的维护与售后服务;各种单证的传递。(3)保险代理公司内勤主要负责日常销售数据的系统录入;与保险公司的单证传递;公司客户经理的考勤等。
第二,银行方面。(1)分行主管领导根据代理公司建议,最终确定所销售的保险产品品种和组合;制定保险销售考核与激励方案;根据保险代理公司建议确定各期保险销售方案;同保险公司联系、协调手续费率及各家保险公司各期销售方案等重大问题。(2)银行各网点一线员工则负责销售代理协议中规定的各种保险;接受代理公司的培训;与代理公司客户经理共同维护投保客户。
第三,保险公司方面。保险公司主要负责向银行员工提供高层次的保险培训;向银行提供保险市场销售报告并提出合理化建议;配合银行方面不定期提供各种销售活动的激励方案;确保手续费用的及时兑付和最终的保险销售售后服务等。
(三)引入保险代理公司后银保业务日常流程
第一,投保单与正式保单的传递。(1)对于“银保通”上线的保险产品,投保客户直接在银行网点领取正式保单,保险代理公司客户经理把需交送给保险公司存档的单证带回代理公司,由公司内勤交送保险公司存档;(2)对于没有开通“银保通”的保险产品,先由代理公司客户经理把投保单交送代理公司,由公司内勤转交保险公司,保险公司审核无误后签发正式保单,再由代理公司内勤带回代理公司,交给驻点客户经理,由客户经理最终将正式保单送达投保客户。
第二,宣传资料的传递。先由保险代理公司内勤到各保险公司集中领取相应保险产品的宣传资料,然后带回代理公司,再适当分配到各个驻点客户经理,由驻点客户经理带回各自银行网点。
第三,纠纷及退保的处理。首先由保险代理公司人员安抚接待客户,如能单独解决则不必再通知保险公司,如不能单独解决,则待客户情绪稍微稳定后迅速联系保险公司,再由保险代理公司专门负责售后服务人员作进一步处理。在此期间,代理公司客户经理必须尽力解答客户问题,努力化解矛盾纠纷,避免客户对银行造成负面影响。
之所以要严格控制投保单与各种资料的传递流程,严禁保险公司人员私自到银行网点,目的在于切断保险公司与银行网点的联系,避免再次发生保险公司私下的不正当竞争,维护正常的销售秩序,迫使银行员工能在无干扰的环境中迅速提高销售技能,全面开展真正意义上的自主营销,充分挖掘银行的销售潜力,最终确保保险销售的良性循环。
二、银保销售新旧模式对比分析
(一)手续费恶性竞争有所缓解,保险公司经营成本有所下降
原有模式下,一家银行往往会与几家保险公司签订代理协议,因其拥有选择保险公司及产品的权利,在与保险公司合作中处于强势地位。保险公司为能进入银行网点销售,常常不惜代价竞相提高手续费率;另外,除正常支付银行手续费外,由于在银行网点各家保险公司竞争激烈,迫使保险公司还要额外再支付银行销售人员一笔手续费,否则该网点银行销售人员会转而销售手续费较高的保险产品。在这两种因素的作用下,银保市场手续费竞争日趋白热化,价格战不断,导致各家保险公司实际经营成本居高不下,经营效益大幅下降。
引进代理公司制后,首先,保险公司不需要再向银行网点派驻驻点人员,可以节约大笔固定工资、费用和佣金;其次,保险公司不再直接与银行具体销售人员发生联系,避免额外的手续费支出;再次,由于代理公司的加入,代理公司和银行的利益一致,注重整体和中长期利益,在产品选择方面更注重产品的适销性,选择产品时手续费的功能有所弱化,间接地降低了保险公司的实际经营成本。从昆明市建行某城区支行实践来看,引入保险代理公司后,保险公司与银行签订的代理协议中名义手续费率提高约1%(其中部分用来支付保险代理公司服务费用),但事实上平均节约成本在0.5%～0.8%之间。手续费的公开透明,使银行相关人员寻租行为受到限制,降低了保险公司的经营成本,为银保市场的健康有序发展奠定了良好的基础。
(二)误导欺诈行为减少,售后服务质量有所提高
保险公司驻点人员更换频繁,迫于压力,驻点人员往往只重视短期利益,不仅在自己的销售中可能会出现误导与欺诈行为,而且还会在给银行销售人员的培训中灌输一些所谓的“先进理念”,诱使银行员工向自己的“有效行为”看齐,这样一来,银行部分员工也会在有意无意之间做出一些不恰当的行为,误导或欺诈的行为就会产生,良好的售后服务自然也就无从谈起;同时,保险公司高层往往把主要精力放在与银行关系的维护上,而对银保发展至关重要的售后环节却不甚重视,也是导致保险售后服务差的原因之一。
引入保险代理公司后,保险公司驻点人员全部撤出,不仅保险公司驻点人员原来在保险销售中的误导欺诈行为随之消失,同时对银行员工的不良影响也得以消除。基于自身的职业形象和长期利益考虑,银行销售人员会慎重地向投保客户推荐比较合适的产品,同时,保险公司从具体销售事务中解脱出来,也可以把较多精力放在投保客户的后续服务上,与保险代理公司一起做好售后服务,三种因素的共同作用使误导欺诈行为减少,并使保险的售后服务有了一定程度的提升。
(三)保险产品的选择更丰富,搭配更合理
原有保险销售模式中,由保险公司和银行直接确定所销售的保险品种,但银行负责人员往往并不具备较为专业的保险知识,在选择险种时往往偏重于手续费率的高低,所选品种单一,通常为一些趸缴型产品,相对而言期缴型产品很少,而且这些产品又近似于银行的某些储蓄产品,和银行产品构成潜在的替补关系,而非互补关系,隐含着冲突的可能。所以无法有效满足客户投保需求,无法充分发掘银行资源,使银保合作本应具有的规模效应与协同效应受限。
引入代理公司后,代理公司会根据市场的实际状况和各网点资源情况,充分利用自身的专业优势,站在客观立场上对保险产品进行选择并进行合理搭配。尽管最终决定权在银行手中,但毕竟会对银行有很大的影响,从而使所选定的保险产品更科学、更专业,搭配也更合理,银保合作的优势得以充分发挥,差异化营销得以实现,投保客户也能从更加丰富的保险产品中选择到适合自己的产品。
(四)银行员工自主营销能力得到提升
原有模式下,保险公司驻点人员参与销售,且因一个银行网点驻有多家保险公司销售人员,相互之间竞争激烈,往往会把自己的销售业务及业绩挂在网点银行员工身上。驻点人员的包办行为,人为制造了银行内部的矛盾和混乱,助长了银行员工不劳而获的思想,抑制了银行员工的能动性,导致银行在保险自主营销方面能力提升有限。
在新的保险销售模式下,保险代理公司驻点客户经理并不参与具体的保险销售,银行员工无从依赖也无从推诿,在任务目标合理明确分配以后,迫使银行员工不得不想办法提升销售技能,自己寻找客户,完成销售任务。自主营销能力的提升不仅对保险销售有十分有益的帮助,从长远看,还会促进基金、理财等产品的销售,对提高银行的效益和竞争力大有裨益。
三、新模式在实践中存在的问题及对策建议
尽管通过对比分析可以看出,保险代理公司在银保销售中起到了较积极的作用,并能部分解决困扰当前银保市场的一些难题,但在实践中这种新模式也出现了一些问题,本文就存在的具体问题与解决这些问题的对策,进行了有益的思考。
(一)保险代理公司人员素质必须要有相应提高
新模式下,保险代理公司实际成为银行聘用的专业咨询服务机构,从保险代理公司银保部经理到驻点客户经理均要求具有高度的专业素质和职业道德。尽管保险代理公司待遇较高,人员挑选也较苛刻,员工整体素质整体优于保险公司驻点销售人员,但现实中代理公司各阶层人员尚未完全达到这些要求,不能完全胜任其各自岗位,若欲在后续业务中取得更大的成绩,保险代理人员素质必须要有相应提高,必须努力掌握保险专业知识以及其他相关金融知识和法律知识,真正成为一个保险专家和理财专家。
(二)保险代理公司定位应清晰与固定
新模式中,保险代理公司最合理的定位是成为银行的智囊机构。但现实中银行往往已习惯过去所形成的强势地位,对保险代理公司的合理化建议有时不够重视;同时,一些基层网点在转型初期有抵触不满情绪,仍将代理公司驻点人员像原有保险公司驻点人员一样看待,保险代理公司为协调与银行的关系,不得不默许个别驻点人员在网点参与销售,对银行员工的销售技能提升起到负面作用,拖累银行全员自主营销进程,进而影响银行的整体和长远利益。所以,保险代理公司在其智囊定位上应强化并坚持,努力创新,不能半途而废,再走保险公司的老路。
(三)明确保险代理公司售后服务职责
理论上保险公司和保险代理人员共同负责保险的售后服务,售后服务水平会有更大提高。但在实务中却处于比较尴尬的局面,保险代理公司并没有与保险公司签订任何代理合同,保险代理公司是否有权利做售后服务,究竟做什么、做到何种程度,目前尚缺乏一种明确的说法。这个问题保险代理公司必须尽快与保险公司协商,寻求解决之道,签订具体的关于售后服务协议,明确保险代理公司在保险售后服务上的职责。
(四)基层网点思想转变困难,银行高层部门仍需强力推动
引进代理公司后,银行会把保险销售任务指标以科学合理的标准分配到网点,再由网点分解到个人。尽管分配过程公平公正,但网点人员没有了不劳而获的可能,也没有推诿的空间,不少以前未从事或很少从事保险销售的员工被迫接受任务并尽力销售,思想难免会有抵触情绪。此时,银行高层领导部门若不能强力推动,不能坚持或有所放松,员工马上会松懈下来,再想把员工的能动性调动起来就极为困难。因此在转型初期,上级银行必须强力推动,否则根本不可能达到新模式的效果。
(五)尽量保证保险公司和银行关系不致过度弱化
实务中,因保险代理公司的介入,比较有效地阻止了各保险公司之间的不正当竞争行为,扼制了银行各环节相关人员的寻租行为,对银行保险的发展起到一定的积极作用。但由于代理公司的介入,保险公司和银行接触机会也明显减少,尤其体现在银行基层网点的销售上。这样一来,保险公司无法从网点及时获得第一手资料,难以针对销售情况出台具体的措施,影响本公司的销售业绩;同时对于本公司保险产品的评价上可能产生偏差,进而影响后续保险产品的研究开发。可以考虑由保险代理公司每日向保险公司汇总数据,保险公司与银行或保险代理公司定期举办分析会等方式来及时获取信息,确保保险公司与银行的关系不致过度弱化。
四、前景与小结
尽管目前国内金融业仍处于分业经营的状态,但从长远来看,混业经营将是国内金融业发展的必然趋势。银保销售中的保险代理公司日后则极有可能被银行收购合并,成为银行所属保险公司的一部分。美国在放开金融混业限制后,银行大举收购保险代理公司即是明证。美国1999年实施了《现代金融服务法案》后,允许银行和保险公司相互收购或交叉持股,放开了混业经营的限制,在2001-2004年之间,银行掀起了收购保险代理公司的热潮,四年间银行收购保险代理公司数量就分别高达到:57个、64个、56个和54个。
作为一种新的销售模式,同原有的银行保险销售模式相比显示出一定的优越性,并且在实践中也得到了一定的检验。尽管在实务中也暴露出一些问题,但只要对具体问题认真分析,客观对待,采取适当的措施加以解决,仍不失为解决当前银保市场顽疾的一种有益尝试。在目前国内仍以普通代理关系为主导的银保合作模式下,对于创新银保销售新途径,推动银保市场健康稳定发展有一定的现实意义。
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