民营企业员工参与管理探析

来源:用户上传      作者: 崔剑非

　　在全球经济中参与竞争，员工参与式管理方法提供了一种强有力的竞争优势。参与式管理通过强调较少的科层等级、无缝组织快速适应和转变、横向的工作关系以及对集体的责任心，创造富有意义和满足感的工作。这种方法尤其适合以市场而非结构臃肿开支庞大的传统官僚机构为支配因素的市场经济。而目前，员工参与管理在国外已经非常普遍，并且已成为企业管理的国际趋势。
　　
　　一、员工参与管理的基本含义
　　
　　所谓员工参与管理，就是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者进行有效沟通，参与研究和讨论组织中的重大问题，使他们感到上级主管的信任，从而体验自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。
　　但是,目前在我国的民营企业中，管理权是从属于所有权的，企业重大决策由企业管理方做出，即是企业资产所有者和经营者说了算，员工实际上大部分只能以劳动者的身份参与管理，其参与的力度也在很大程度上取决于企业管理者的民主意识。作为占我国经济重要地位的民营企业，应该积极实践员工参与管理的管理方式，为提高企业的综合竞争力提供强大的智力支持。
　　
　　二、我国民营企业员工参与管理现状
　　
　　（一）民营企业内部管理机制有待进一步完善。民营企业的类型结构门类众多，日趋复杂，且民营企业的治理结构有待改善。其一，民营企业所有者权益结构中，企业主的所有者权益占主体，而且这种主体地位并没有随企业成长而出现明显的改变。其二，民营企业组织机构不断发育，为形成完善的企业治理结构提供了组织基础。2006年私营企业内部组织机构发育到较高的比例，其中，有股东大会的占58.1%、有董事会的占63.5%、有监事会的占36.5%、有党组织的占34.8%、有工会的占53.3%、有职代会的占35.9%。这些组织机构的发育，对于规范企业相关利益主体的行为，保障各自的权益，形成完善的企业治理结构提供了重要的组织基础。其三，私营企业的决策机制是以“企业主”为中心，且出现了大小企业“两头抓”的趋势。
　　（二）民营企业管理带有一定的家族制管理色彩。家族制经营的企业，在早期起步阶段，具有强大的凝聚力。但是，随着企业的发展、规模的扩大、利润的增加，家族的亲情在金钱面前难以维持，并进而影响和制约企业的发展。尽管不少企业进行了以现代企业制度为目标模式的改革，但是不成功的比比皆是。其原因在于：一是家长特权意识没有淡化；二是受传统文化价值观的影响。
　　目前，我国的大多数民营企业中，员工普遍感到缺乏工作安全感、归属感和自我实现的需要。这主要因为，私营企业的岗位分配从重要程度来说，是以与企业主关系的亲疏来确定的。研究发现，在私营企业里，大约有90%的财务管理控制在家庭成员手中；中高层管理人员40%左右是亲朋好友及家族成员，这就使得企业内部人员配置极其不合理，具有管理和专业技能、对企业有用的人才，很难进入企业中、高层。这种用人机制使得外来人才感到难以行使必要职权，无法发挥作用。另外，也很容易将家庭成员间错综复杂的血缘关系、姻亲关系带入企业，在企业管理中掺杂不适当的干扰因素，形成内耗，阻碍企业的发展。
　　（三）民营企业经营管理权高度集中。对于大部分民营企业来说，所有权和经营权都集中于企业主，基本上实行集权式管理方式。企业主个人独断决策，随意性大，影响决策的质量和科学性。中低层管理人员往往没有发言权，不能参与到企业管理与决策中来，基本上是一个完全的执行者，而且会经常随领导的意图而改变。企业主不能科学、合理地去放权，去调动员工的工作积极性。员工的工作大多数是机械的、被动的，这样很难使企业具有足够的活力和动力。企业经营者科学管理意识欠缺，把企业当成自己的私有物，强调个人权威的树立，不愿意放权，始终担心员工参与管理后会对企业利益和自己的权威产生消极影响，没有认识到员工参与管理对员工个人、企业发展的必要性。因而，在实际中疏于提供参与管理的渠道，也没有健全的保障、激励制度，对员工提出的建议毫无反馈，导致员工参与管理的积极性低。另外，薪酬也不能充分调动员工的工作积极性。
　　（四）员工没有参与企业管理的相应组织或机制。国有企业职工参与管理有一个全民所有制企业职工代表大会条例，而非公有制企业职工参与民主管理没有法律依据。尽管中华人民共和国宪法已经规定：人民依照法律规定，通过各种途径和形式管理国家事务，管理经济和文化事业，管理社会事务。但与之相配套的一些法规，我国仍然尚不健全，从1986年国家颁布了《全民所有制企业职工代表大会条例》以来，近20年来，具体规范企业职工参与管理的法律几乎没有。1992年颁布的《中华人民共和国工会法》，虽然也重申了职工享有“参与管理国家事务、管理经济和文化事业、管理社会事务”的权力（第五条）以及参加职代会，行使民主管理的权力，但也仅限于全民所有制企业。也正是这样的规定在人们心中造成了一个误区，即职工参与管理、企业召开职工代表大会仅适用于全民所有制企业。也就是说，只有全民所有制企业的职工才享有法律赋予的这种权力。很多民营企业领导就以“我们不是全民所有制”拒绝职工代表大会，拒绝职工参与管理的体制。这种拒绝实际上是一种剥夺，它剥夺了宪法赋予广大职工参与管理的权力。
　　
　　三、我国民营企业实现员工参与管理具体措施
　　
　　（一）企业主转变经营管理观念。首先，企业主应该端正对员工参与管理的认识。员工参与管理不等于企业管理、决策及领导权力的丧失或权威的降低，适度的分权更有利于领导意图、企业制度的贯彻和落实。其次，应该辩证看待和灵活处理员工参与管理。员工参与管理不等于完全听命于员工。领导应从企业利益出发对员工建议进行科学、合理的取舍，同时采取积极反馈等保证员工参与管理的积极性。对员工参与管理制度不成熟而带来影响，应通过严密的制度的积极宣传加以规避，而不是以偏概少数负面影响而完全否定员工参与管理的意义。第三，企业要有合理的授权意识。管理者的授权意愿影响着员工参与管理的深度，这就要求管理者要切实授权，积极引导员工参与到与他们工作相关的管理工作中去。
　　（二）设定科学合理的组织目标。参与的员工对所要解决的问题应有充分的了解，也就是说要意识到决策对于个人的重要意义，然后提出的意见方能中肯。员工有参与的知识和能力，同时对自觉讨论的问题有所贡献，如果讨论的问题超过了员工的知识，易使员工感到不切实际，产生挫折感。参与讨论的主题应与员工的工作和生活有关，使讨论的结果可增进积极的目标，从而引起参与的动机。
　　员工参与管理要求企业的员工抱有一种主人翁的意识和精神从事工作。企业员工职能分工不同，工作岗位不同，但都要为实现企业的组织目标而共同努力。组织目标的建立，要使每一位员工有明确的工作目标，要强化员工个人的积极性、责任心和介入感，使他们怀着充分的热情参与到企业的经营与管理活动中。而这一目标的设立过程必须有员工的参与，才能达到良好的效果。
　　（三）构建科学的薪酬与绩效体系。员工参与管理必须要有一定的激励作保障。员工参与企业管理与决策，为企业贡献了智力，企业应该为员工提供一种与其相匹配的报酬体系。尽管员工参与管理的经历会使员工获得内在报酬，如拥有受重视、被尊重的体验，获得自我价值感和自我实现感。但组织仍应为员工提供外在报酬作为激励，如加薪、提升等。当充分考虑以上因素时，组织决策时才能够有更多的员工参与进来，实现更加广泛和深入的员工参与管理。薪酬与绩效是企业对员工参与管理过程做出决策的认可和肯定，如果光有付出而没有回报，只会挫伤员工参与管理的积极性。而基于技能薪酬与绩效付酬方式是适合于实施员工参与管理的企业的一种薪酬体系。
　　（四）创造无障碍的沟通环境。要有效地进行员工参与管理，组织内部的沟通系统必须畅通无阻，领导和员工之间要做到充分的沟通。要想使参与管理产生最大效益，企业机构应对参与决策的员工加以教育，使其了解参与管理的整个组织内的作用，以避免实施时因观念错误而产生的误差。通过有效的沟通交流，可以从心灵上挖掘员工的内驱力，同时也缩短了员工与管理者之间的距离，有利于各项工作的顺利开展。管理层与员工沟通和融合得越好，员工参与管理的效果就越好。沟通是双向的，员工的参与必须要有相关领导的反馈信息。通过沟通，创造一个无障碍的员工参与管理环境，使员工的参与能量发挥到极致。
　　（五）采取灵活多样的参与管理形式。企业应结合实际，选择适合自身企业特点的参与管理形式，以达到增强员工工作自主性、提高员工工作积极性及组织效率、提升企业综合竞争力的目的。
　　我国民营企业应该借鉴国内外员工参与企业管理的有益形式，根据自身特点和具体实际，探索适于民营企业的员工参与管理途径。民营企业员工参与管理除职代会这一有中国特色的参与管理形式之外，企业可以从员工的知情权入手，通过建议、协商、监督直至共决，积极探索有益于民营企业自身发展的员工参与管理的形式。例如，在企业中加强上下级之间的沟通，开展合理化建议，合理授权，进行岗位转换，加强团队协作，以及通过员工董事监事制度、员工持股制度、劳资协商制度以及员工委员会或工会制度等进行不同层次、不同深度的员工参与管理。

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