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基于员工关怀的总薪酬模型探析

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  【摘要】如何最大限度的发挥组织中人的能动力、实现组织内部资源的优化配置,是越来越多的领导者、特别是管理者努力的方向。随着劳动力市场组成结构的不断转变,薪酬体系也在不断变化并影响着组织内员工的工作状态,参照员工的需求设计组织的薪酬有助于调动员工积极性。
  【关键词】员工关怀 员工需求 总薪酬模型
  随着知识经济的到来,企业之间的竞争已演变为对人才的争夺。关于企业最大的财富主体,也由诸多争议项逐步变为一致的观点:健康、幸福、高效的员工。调查显示,约36%的员工是由于薪酬离开企业的,约40%的员工会因为稍高的待遇就另谋高就。构建薪酬体系前关注员工的需求,是人力资源管理者需要努力的方向。
  一、员工关怀
  (一)员工关怀的内涵
  对于员工关怀,至今尚未形成一个统一、权威的界定标准,国内外的专家学者,均是根据理解给出的解释:沃尔什(Walsh)指出,EAP是利用公司的政策及一套程序,来对某些直接或间接影响工作效率的员工个人或情绪问题,给予辨识或反应。方隆彰认为,员工帮助计划是工作人员运用适当的知识和方法,在企业内提供相关的服务,以协助员工个人处理个人、家庭与工作上的困扰或问题。
  本文认为员工关怀,亦称员工帮助计划(Employee Assistance Programs,简称EAP),是组织为其员工设计的一套系统的、长期的方案,通过对员工需求进行分析,对员工进行指导培训,以帮助员工解决社会、心理、经济与健康等方面的问题,旨在提高员工在组织中的工作绩效。
  (二)员工需求分析
  基于需求层次理论、双因素理论等,员工需求有着丰富的内涵。员工的需求是多方面、多层次的,同时各企业的情况也不尽相同,因此,实施员工关怀的具体内容、途径也不能一概而论。
  分析组织内员工的需求主要通过以下三种方法:观察法、问卷调查法、访谈法。员工层面含员工常见需求分析(如生存需求、个人发展、工作与家庭平衡)和员工个性需求分析(如员工的特质及不同阶段、层次的员工需求)。组织层面的需求分析含组织内部(人员变动、考勤、工伤、卫生保健津贴)和组织外部(国家信息、地方信息)。
  二、构建总薪酬模型
  薪酬在整个人力资源管理中起着领导、支持和变革诱因的作用。截止到20世纪80年代,传统的工资体系不能有效地传递组织的关键目标。为解决传统薪酬模式“激励不到、激励不足”的弊端,需要探究一种新型的薪酬模型。到了90年代,约翰·E·特罗普曼提出了较为完整的定制性和多样性相结合的总报酬模型。21世纪初期,总报酬研究及实践得到迅速发展。拜厄斯等人将总体薪酬分为内部薪酬和外部薪酬,薪酬和福利依旧起着基础性作用,而工作体验则被进一步细分为平衡工作與生活、绩效与赏识和个人发展与职业机会三个方面。
  编制总薪酬模型一般从以下几个步骤入手:
  1、企业内外部环境分析。分析企业所处的市场环境、企业现有的资源,明确企业的关键员工类别,基于员工需求分析得出相关的因素,为设计出能满足企业大部分员工的需求及符合企业发展战略的总薪酬模型奠定基础。
  2、制定总薪酬模型。对得出的因素进行排序,从中选择较重要的、能满足的因素,组成总薪酬的各构成要素,编制总薪酬模型。通过问卷等方式调查其信度和效度,摒除缺乏信度和效度的因素,加入新的高信度和效度的因素,在此基础上改进、形成最终的总薪酬模型。
  3、制定计划。制定总薪酬模型的实施计划,责任到人、时限把控,并对参与者进行培训,确保参与者熟悉各自负责的环节、所承担的工作,为实施做好准备工作。
  4、实施与反馈。根据计划实施,并注意在员工中收集反馈信息,适时纠偏、改进,以使总薪酬模型更适合企业的现状并能更好地落地。
  通过对文献资料的研究总结,本文认为总薪酬模型大致可分为显性薪酬(薪酬、福利)和隐性薪酬(工作与家庭、工作回报、个人成长与自我实现)。薪酬含固定和浮动薪酬;福利含五险一金、额外津贴补贴;工作与家庭含子女看护、带薪休假、弹性工作时间、体检、心理咨询室;工作回报含尊重与地位、特殊奖励、荣誉称号及证书;个人成长与自我实现含培训学习机会、外派、职位晋升通道和创造力发挥。
  三、总薪酬模型的实施的控制点
  在实施总薪酬模型时,把握一些关键点,有助于真正发挥此模型的作用。
  1、加强沟通,有效宣导。有效实施的总报酬战略必须是建立在与员工充分沟通的基础上,必须从员工的角度出发来判断到底哪些因素才是他们认为有价值的。导入总报酬模型首先要重视对员工的积极宣导,与员工进行充分的沟通,尽量让员工了解总薪酬模型。
  2、量体裁衣,整体把握。组织在设计总薪酬模型的时候只需先从整体上把握总薪酬模型,而后着重根据组织员工的需求及组织的实际情况,量体裁衣,打造出专属本组织的总薪酬模型。
  3、注重培训,促进专业。没有一种薪酬方案能够适用于所有的企业,也很难服务于企业不同的发展阶段。组织在引进总薪酬模型时,需要有具备专业的薪酬管理能力的管理人员,在全面、系统的分析了组织员工需求及内外部环境的基础上,设计出与组织当前的战略目标和发展状态相适应的总薪酬模型。
  4、平台建设,夯实基础。组织若想通过薪酬管理变革在人才竞争中获得优势,就必须有扎实的人力资源管理作为基础。就总薪酬模型的各个组成部分而言,它们并不是新鲜事物,诸如固定薪酬、浮动薪酬和福利等的操作都在薪酬管理的实践中积累了大量可借鉴的经验。事实表明,国内许多企业在实际操作中存在不规范的现象,这是实施总薪酬模型最大的瓶颈。
  总薪酬模型重新审视了组织与组织中人的价值,将多种激励资源有效的结合在一起,以最大限度的发挥组织中人的能动性,促进组织的发展。管理者应该把员工作为自己的“顾客”,应该通过问卷等方式了解“顾客”的需求,进而满足组织内员工的需求。
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