基于价值链的财务预算管理思考

来源:用户上传      作者: 付高善　康元波

　　传统的财务预算管理，以企业财务预算管理环境固定为假设，把企业财务预算管理的环境排除在研究范围之外，主要从财务预算编制方法和财务预算责任控制上进行研究。因此，企业也就把现有内部资源的优化利用放在财务预算管理的重心，把企业财务预算完全看成是企业内部的控制活动，并不强调财务预算管理与企业价值链的适应性。在知识经济时代，价值链作为社会网络结构中的一环，对企业财务预算管理产生了强烈的冲击。本文试图把企业财务预算管理的重心放在价值链上，重点研究价值链与企业财务预算之间的相互作用，从价值链视角出发，思考并改进有利于企业财务预算管理的核心业务流程。
　　
　　一、从价值链角度分析思考财务预算管理
　　
　　财务预算管理是一种管理机制而非一种方法，它一方面与市场机制相衔接，通过预算目标的确定反映市场价值链对企业的需求；另一方面又与企业内部管理、内部组织及其运行机制相衔接。传统的观点认为，财务预算管理是财务行为，应由财务部门负责控制和实施，甚至把财务预算管理理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。由此给出财务预算管理的定义为：企业从内部财务管理的角度出发对企业营业活动、投资活动、筹资活动的过程及其结果进行规划和控制的、以量化管理为重要标志的管理活动。而价值链赋予财务预算管理以新的内涵，它是以市场和客户需求为导向，以核心企业为龙头，以价值链的整体价值增值为根本目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代信息技术和网络技术，从而实现对价值链上的物流、信息流和资金流有效规划和控制的一种管理活动。
　　企业价值最大化作为价值链和财务预算管理的共同细胞使其能较为合理地成为两者研究的目的和终点，在价值增值作为价值链目标和利润最大化作为财务预算管理目标的起点之上，成功地找到了一个链接点和支撑点。因此，我们可以说价值链管理与财务预算管理的最终目标是一致的，它们都是站在战略管理的高度，以期建立企业长远稳定的竞争优势，获得最大的价值增值，为企业带来最大的效益，实现企业价值最大化。价值链的构建为财务预算管理提供了战略基础，同时财务预算管理作为价值链管理的重要组成部分，价值链的实现也离不开财务预算的管理，两者之间互相影响、互相作用。
　　
　　二、从价值链方面思考财务预算管理平台的构筑
　　
　　财务预算管理的研究离不开对企业战略的研究，而现代企业战略的确定更多的是决策者从价值链角度出发进行的，因为价值链中的核心业务流程直接决定了企业的核心竞争力。这就为我们研究新时代的财务预算管理提供了一个新的平台和基点。
　　企业资源效用的发挥依赖于企业内外部各项活动之间联系的协调性，基于价值链的财务预算信息是沿着价值链不同节点方向传递的。一个节点财务预算会受到其他节点财务预算的影响，价值链上各企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致，可以使整条价值链价值最大化，摒除传统财务预算模式中部门间的障碍，实现工作协调和并行化经营，提高企业资金流系统、信息流系统、物流系统和知识流系统的运行效率，促使企业优化内部业务流程、关注外部环境、全面规划企业资源。
　　企业价值链是企业战略确定的基础，企业的任何战略都应以价值链中价值增值的实现为目标。企业价值增值是企业战略的浓缩，企业的任何战略都应以价值链中价值增值的实现为目标。我们认为，企业财务预算长远目标应以企业战略为基础，因此企业财务预算管理的目标也就确定为企业价值链条增值最大化，这一观点与企业价值最大化观点并不矛盾，价值增值理论在价值链供应商和销售商与企业之间有着一种“双赢”与“利益共享”的共识。企业财务预算管理是企业实现长期发展战略的基石。选择价值链条增值最大化作为企业财务预算战略管理的基点和平台，也就决定了企业财务预算具体目标的基本取向，这有利于企业长期持续、健康的发展。
　　
　　三、基于价值链视角思考财务预算管理改进
　　
　　要实现价值链与财务预算管理的有机结合，企业必须在企业价值创造的基础上对企业的业务流程进行整合与再造。价值链驱动的业务流程再造的关键是对企业业务流程进行价值链分析，这就涉及到企业文化和人、流程、组织系统以及信息技术，因此必须考虑用新型企业文化代替旧企业文化，以新企业流程代替原有企业流程，以扁平化、信息化的组织代替金字塔形的企业组织。包括三个方面：观念再造、流程再造、组织结构再造。
　　（一）观念再造。企业的任何活动，都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。成本控制原则中的全员参与和领导推动同样适合于财务预算管理，因为从广义上看，财务预算管理是成本控制的一部分。财务预算管理是一项综合性的管理活动，需要全体员工和管理人员的共同参与和积极配合。但在实践中，管理人员的思想意识、观念还是较多地被旧经济体制下的传统观念所影响，把财务预算管理仅局限于企业的财务部门。因此，当务之急是企业的各级员工和各层领导都要迅速转变已有的基本观念，重构企业文化，在其中融入财务预算管理思想。鼓励创新、激励创造，形成一套基于价值链财务预算管理的理念、制度和方法。
　　（二）流程再造。财务预算管理与流程再造相结合，可以充分发挥管理科学不可比拟的生命力。传统的业务流程按职能部门划分，结果各部门的工作是有效的，但整个流程的运作效率却是很低。传统的财务预算管理主要集中在财务部门，很少涉及业务活动。要适应现代企业战略管理的需要，必须对企业的流程进行再造。首先，牢固树立战略管理的意识，强化动态财务预算管理，保证资金调度的及时性和准确性；其次，基于流程的作业方式再造从全新的视角，多方位、多角度审视作业方式，将全新的作业理念、作业组织、作业信息、作业技术融为一体，对企业进行变革、创新、重组，在全新的作业方式下建立一个崭新的工作平台，有利于财务预算管理目标的实现。最后，将企业内部的业务流程再造推广到整个价值链中，即从供应商取得材料到产品销售给顾客后实现价值的一系列业务活动，优化核心业务流程、外包次要业务流程、减少价值链不必要的环节，实现企业财务预算管理与整个价值链的结合。
　　（三）组织结构再造。企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是财务预算管理得以实施的载体，财务预算必须依附于一定的企业组织结构才能进行。传统的层级制组织结构是由“金字塔”型的职能部门组成，财务部门与业务部门各自独立、互不相干，很难适应以价值链为导向的财务预算管理。为了适应以价值链为导向的财务预算管理，企业部门的组织结构与职能也要做出相应改变。企业作为一个组织客体，必须不断调整自身结构，在发展过程中不断适应种种环境变化的需要。相应地，以组织结构为基础的财务预算管理方法也应做出相应的调整。组织结构变革的方向就是建立在企业业务流程重组基础上的组织结构，强调以“流程导向”替代原有的“职能导向”的企业组织形式。也就是说，企业应以长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，实现财务部门和业务部门的有机结合，加速其融合，缩减乃至取消中间管理层，实现财务、业务一体化；组织结构再造与财务预算管理紧密结合，合并和简化非增值作业，优化企业业务流程，最终实现物流、信息流和资金流的有机统一；建立合理的业务流程，以使企业的财务预算管理动态地适应竞争加剧和环境变化的需要。■

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