供应链企业间战略合作关系分析

来源:用户上传      作者: 于吉光　陈昆玉

　　当今，全球经济一体化步伐加快，信息技术和网络技术飞速发展，产品生命周期不断缩短，企业面对市场需求多样化和个性化、提高产品质量、降低成本、改进服务以及对市场变化快速反应等压力，所处的竞争环境日益激烈。在这种情况下， 诞生于20世纪九十年代的供应链管理成为企业界的宠儿，它打破了传统的“纵向一体化”思维模式，建立供应链上的“横向一体化”战略联盟。在供应链管理思维的指导下，企业集中使用自身优势资源专注于核心业务，增强核心竞争力。同时，将非核心业务外包给其他优势企业，形成强强联合，从而提高企业的运营绩效，越来越多的企业将供应链视为企业获取竞争优势的战略资产。
　　21世纪的市场竞争已不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链管理的精髓就是将整条供应链上的企业当作战略合作伙伴，并系统地进行集成管理，以实现跨越组织边界的流程重组，使供应链上物流、信息流、资金流趋于合理与优化，使供应链系统成本最小化并最大限度地满足顾客需求，从而提高整个供应链的竞争能力。
　　
　　一、供应链成员企业间关系类型
　　
　　供应链企业间合作关系可分为以下几种类型。（图1）
　　1、交易型合作。企业之间只具有日常的业务交往关系，制造商处于供应链的核心地位，供应商处于从属地位，制造商主要是依据价格来决定与之交易的供应商，供应商与制造商之间很少沟通与合作，企业之间只交换日常生产和经营中的普通信息，很少需要先进信息系统支持。
　　2、协作型合作。供应链上企业进行功能整合以及内部业务流程重组，提高各成员企业与整体之间的功能、业务的互动关系，制造商与供应商的战略层合作和信息交流程度进一步加强。
　　3、协调型合作。供应链企业之间紧密协调跨组织的业务流程，以实现企业间流程的同步性。越来越多的制造商把供应商关系管理纳入自己的战略体系，对供应商的技术和生产能力要求更高，以实现双方需求和技术上更高层次的集成与合作，在信息共享与服务支持方面进一步完善，使供应链更具竞争力。
　　4、协同型合作。供应链企业间建立战略联盟（即战略合作关系），实现企业内外资源的集成与优化利用，这种合作关系使供应链系统在多变的市场中敏捷性显著增强，利用各方协作实现任何一方无法实现的目标。在战略联盟阶段，供应链企业具有共同战略目标和价值取向，共同研发新项目，共同设计供应链，共同开发新信息，而不仅仅是相互之间信息交流，企业更加专注于降低供应链管理成本、产品的价值增值以及客户的长期满意。
　　
　　二、供应链战略合作伙伴关系特征
　　
　　在供应链战略合作伙伴关系下，企业与供应商、物流商、分销商以及零售商的关系不再仅仅是单纯的买卖交易关系， 而是一种更为紧密的合作关系。企业在合作和信任的基础上，在较长时间内达成协议和承诺，确定共同目标和行动计划，强调信息共享，共同承担风险，共同分享利益。供应链战略合作伙伴关系与传统企业关系相比发生了根本变化。（表1）
　　
　　三、建立战略合作伙伴关系的益处
　　
　　供应链上制造商和供应商建立战略合作伙伴关系，充分利用并整合各自优势资源，通过协调来解决产品设计、生产、零配件供应中的各种问题，将会产生“1＋1>2”的协同效应。对于制造商来说，与一个合适的供应商建立战略合作伙伴关系，会取得竞争战略优势，因而与供应商建立战略合作伙伴关系有着重要的意义。
　　1、提高质量。在建立战略合作伙伴关系以后，制造商可以根据产品技术要求协助供应商更新生产设备，加大对技术改造的投入，提高配送质量，使得制造商可以在正确的时间、恰当的地点获得符合质量要求的正确数量的零配件，从而在整体上提高产品质量，保证生产的连续性。
　　2、缩短新产品上市时间。在建立战略合作伙伴关系以后，制造商和供应商利用各自的专业优势，共同研发新产品的设计和制造流程，使新产品上市时间明显缩短，从而快速及时地响应市场多样化和个性化需求。
　　3、降低成本。在建立战略合作伙伴关系以后，制造商通过与供应商精诚协作，大大降低自己的综合成本。(1)库存成本。与供应商建立战略合作伙伴关系，利用现代信息技术，对制造商、供应商生产系统进行调节，使其生产过程同步，实现零库存(非库存转移)，从而大幅度减少库存持有成本。（2)交易成本。与供应商建立长久稳定的战略合作伙伴关系，可以大幅度削减寻找新的供应商、谈判和讨价还价等所需要的交易费用。(3)采购成本。长期稳定的大量订购，使供应商达到规模效益，降低零部件单位成本，从而使制造商采购价格降低。
　　4、提高产品竞争力。与供应商建立战略合作伙伴关系以后，制造商充分整合企业内外优势资源，通过与供应商共享信息，真诚合作，提高产品质量，快速响应市场需求变化，降低产品成本，从而降低产品价格，争取更多顾客，快速、高效地满足顾客的需求，提高顾客满意度，进而培养和增强顾客忠诚度，提高产品竞争优势。
　　四、构建供应链核心企业激励机制
　　供应链上核心企业从自身利益最大化出发，构建供应链企业激励机制，从而采取有效的激励手段，充分调动供应链其它成员企业的积极性，实现企业间优势资源的整合，提高供应链整体运作效率，使供应链上战略合作伙伴达到共赢目标。一些学者主要从价格激励、信息激励、商誉激励、订单激励、淘汰激励、新产品和新技术的共同开发以及组织激励等方面进行讨论。本文在此基础上，结合供应链企业实际，设计以下几种激励模式：
　　1、信任激励。建立战略合作伙伴关系最关键的因素是信任，企业之间只有相互信任，才能维护和发展这种战略合作伙伴关系。而这种信任感不是凭空就存在的，企业可以通过频繁的、坦诚的交流沟通以及高度的信息共享来加强相互之间的信任。在信息经济时代，企业拥有更多的信息资源就意味着拥有更多的发展机遇，信息作为一种激励手段其作用不可低估。核心企业通过电子数据交换、联合库存管理和产品数据管理信息等手段与其他成员企业高度共享信息，从而增强相互之间的信任，加强协调合作，提高整个供应链运作绩效。
　　2、目标激励。对于供应链上战略合作伙伴来说，企业之间必须有共同的战略目标，并有实现目标的期待和愿景。这样，企业之间才能有效地真诚合作，为共同目标而努力，一旦没有这共同目标，企业会发现越是努力合作离目标则会越远，这样的合作关系是不会长久维持下去的。
　　3、利益激励。对于供应链上的合作伙伴来说，要想获得真正的合作必须有经济利益的驱动，否则合作是不会成功的。长期稳定的供应合同使得供应商在较长时间内有了利润保证，同时实现规模效益，有利于供应商生存发展；核心企业只有把供应链总成本降低和产品增值所带来得利益与其他成员企业透明、公正地分享，企业之间才能真正合作，共同着力于供应链绩效的提高。
　　4、考核激励。供应链上的核心企业对于供应商的供货质量、交货的准时性等指标进行考核，并制定相应的奖惩措施。对于交货绩效高的供应商可以增加采购订单、缩短票期；而对于交货绩效低的供应商可以减少采购订单、延长票期，从而对供应商产生有效激励，促其改善流程，提高绩效。
　　5、学习发展激励。对于供应商来说，与核心企业建立战略合作伙伴关系后，可以参与新产品和新技术的共同研发，从而提高自身研发技术。同时，核心企业为了提高整体供应链运作效率，会协助供应商培训人员、改善流程、改造设备、更新技术，从而提高供应商运营能力。这样，供应商就大大提高了自身竞争力，成为本行业佼佼者，容易获得其他客户的青睐，有利于企业长远发展。
　　6、竞争激励。核心企业与几个供应商建立稳定的战略合作关系，促使供应商之间良性竞争。某供应商为了获得比其他供应商更多的订单，就会主动改善自我业务流程，更新改造设备技术，提高配送质量，从而更好地满足核心企业供应要求。

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