平衡记分卡在企业整合中的应用
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作者: 朱振锴 袁 蕴
企业并购（Ｍ＆Ａ），即企业之间的合并与收购行为，其目的是并购方为了获取被并购企业一定数量的产权和主要控制权，或全部产权和完全控制权。企业并购是市场竞争的结果，是企业资本运营的重要方式，是实现企业资源优化、产业结构调整升级的重要途径。近年来，国际市场上的兼并浪潮愈演愈烈：甲骨文收购仁科，西南贝尔电讯吃掉美国电话电报公司，德国汉莎夺得瑞士国航。经济全球化的风暴也开始影响我国，掀起了企业并购浪潮：华为在俄罗斯和荷兰的经营，ＴＣＬ的兼并行动，盛大收购新浪以及联想购买ＩＢＭ个人电脑业务，表现出强劲的发展势头。如何搞好企业并购成了我国经济中的热门话题。
一、企业整合风险分析
并购给企业注入活力，带来机遇，同时也给并购企业带来新的风险，即由于企业并购时所产生的负面影响。并购完成后，必须对所并购企业进行充分、全面、有效地整合，才能规避和降低一些风险和压力。许多人同意糟糕的战略手段和支付过高的价格经常是造成并购交易失败的原因，但糟糕的整合和执行也是失败的重要原因之一。收购后企业整合通常会面临下列风险：
１、财务风险。企业并购行为将对并购企业的资金规模和资本结构产生重大影响。被并购企业与其他投资者和债权人关系发生变化，使得被并购企业难以获得和维系资本支持。并购活动占用了企业大量的流动性资源，从而降低了企业对外部环境变化的快速反应和调节能力，以现金支付方式的并购企业表现尤为突出。企业并购后经常由于债务负担过重，缺乏短期融资能力，出现支付困难的可能性，导致企业整体资金链断裂，也很难对被并购企业提供财务支持。如我国部分企业大肆并购，而未将其精力放在企业内部整合，迅速恢复被并购企业自身“造血”功能，最终导致企业资金链的断裂。
２、市场风险。企业并购行为将对被并购企业原供应商及客户关系产生影响，同时由于并购企业自身的品牌影响以及市场影响能力，也将对被并购企业品牌产生影响，从而导致被并购企业发生市场风险。如联想收购ＩＢＭ公司ＰＣ事业部后，ＴｈｉｎｋＰａｄ品牌价值发生了变化，近期全方位降价不排除并购影响的因素。若企业是为扩大市场份额产生的并购行为，还存在渠道调整及同类产品竞争的风险。
３、管理风险。企业并购后通常将根据企业战略对被并购企业权力划分以及组织结构进行调整，员工由于整合速度过快等原因，导致员工职责不清，企业的竞争优势丧失。因此，被并购企业的原有管理机构是否能够适应激烈的变革，整合者面临巨大的管理风险。
４、人事文化风险。并购后的人力资源与文化整合是企业购并成败的关键所在，由于企业并购导致关键人才流失，由于人事机构调整导致员工间相互信任度降低，员工情绪出现情绪失望，人事关系紊乱甚至局部冲突。同时，由于企业间价值观、传统、信仰以及处理问题准则等文化不同，被并购企业潜伏着严重危害双方和睦共处的情绪。由于人力资源整合工作不力或者文化冲突而导致并购失败屡见不鲜。如果在并购过程中建立起一种可监控整合工作实际情况与计划情况之间偏差的机制，将能更好地促进整合工作的成功。
二、平衡记分卡（ＢＳＣ）能够较好地监控企业整合执行情况
从１９９２年罗伯特Ｓ・卡普兰和大卫Ｐ・诺顿出版论文载于《哈拂商业评论》的《平衡记分卡―产生绩效的方法》后，平衡记分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡记分卡的实践项目中受益。有关统计数字显示，到１９９７年美国财富５００强企业已有６０％左右实施了绩效管理。
平衡记分卡从顾客、内部业务流程、学习与成长及财务四个维度强调了企业的平衡：Ａ、财务与非财务绩效指标之间的平衡；Ｂ、企业组织内外部群体的平衡；Ｃ、前置与滞后绩效指标的平衡。在企业整合条件下，被并购企业与一般企业运营之间的指标会有重叠之处，但由于被并购企业的特殊性，根据整合过程，将分别对不同的侧重性强调、发现并测量相关数据。笔者根据参与企业整合的经验，针对可能出现问题，从稳定――发展――改组各阶段提出整合者应当关注的重要问题，以此选定各类指标加以考核，从而确定执行效果。本文主要针对整合阶段结合平衡记分卡所强调的方面加以论述。
１、企业整合稳定阶段。在整体运作方面，由于被并购企业初被并购，企业资本结构会发生变化，稳定企业内部以及外部群体情绪，保持正常的生产运营成为企业所面临的核心任务。集中于主营业务竞争力的提升，引进合理的资金管理体制、激励机制成为企业的整合手段。
在人员整合方面，根据并购后稳定阶段的主要职责，学习与成长维度应当关注于员工的稳定和员工忠诚度。由于其人员来自不同的企业文化，要想把文化冲突的影响降至最低限度就需要通过相互渗透式的融合，因此员工的培训与沟通在这一阶段非常重要。当然，同时企业也需要引进激励机制，引进资金管理机制，目的是为保证企业稳定的资金链。
综之，通过产品质量稳定程度、客户失去／忠诚、员工流失／忠诚、现金流等指标可以对企业整合工作与计划进行比较，以判定该阶段企业整合工作的成效。
２、企业整合发展阶段。在投资方面，企业整合工作初见成效后，公司可有适度的发展，扩大生产能力。主要体现在新技术方面进行投资、开发新产品、开拓新市场等，逐步提升企业经营能力及经营效益，为公司战略性发展打下良好的基础。
在企业内部效率提升方面，更多地关注内部业务流程维度中新产品及新技术的研发、投产与利用以及顾客维度中新市场及新顾客的开拓等情况显示企业的发展情况。企业可以通过新项目内含报酬率、新产品占全部产品比率以及新市场／新产品比率等指标与计划进行比较，以此确定工作的重点。
在员工成长与学习方面，注重员工沟通后的整体提升，培养创新能力，不宜大范围的进行人员调整。
３、企业改组阶段。在经历整合的稳定和发展阶段后，企业可以根据企业战略发展的需要，改组原有的经营管理层，改变前企业权力的划分与组织机构，形成新的管理。此时，管理及人事文化风险成为管理重点，因此应当检测企业管理与人事文化相关指标，才能使得被并购企业发挥“１＋１＞２”效应，将各个企业有机融合为一个整体，避免企业价值的丧失，而内部业务流程中组织运行的效率反映了企业改组的程度及效果。
员工成长与学习维度中注重员工结构的合理性，不再以稳定为第一宗旨，适当的人员调整、吸收战略发展所需要的人才是这一阶段的重点。
以上各个整合阶段的平衡重点各不相同，在各阶段的重心任务完成后，整合过程也基本完成，企业才可以真正走向战略发展的新阶段。
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