本土企业管理中员工个体行为考量探究
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作者: 章 昀
当今职业经理人对现代公司如何实践公司治理倍感困惑。特别是像美国的安然公司和世界通信公司这样的世界500强企业，因财务丑闻而瞬间崩溃，引发管理界的强烈关注，越来越多的商业丑闻暴露于大众视线之中，也为本土企业管理敲响了警钟。
一、员工个体实际行为偏差分析
（一）员工行为应依著公司目标
员工在组织中以群体的形式存在，组织通过群体实现其总目标，群体是组织变革和发展的载体和对象。对于企业管理而言，选取目标项目，引导和激励组织成员有效率地达成目标是管理的精髓。
（二）员工行为现象描述分析
在公司治理中，我们的各层职业经理人和基层员工的实际行为往往和公司的整体方针有偏差，出现管理上的漏洞。有些人常常会主动采取行动打破既定的规范，并威胁到组织、成员或者两者兼有的利益，偏差行为主要包括生产方面、财产方面、政治活动等，导致我们的企业家经常感到自己的好想法不能实现。
（三）员工行为偏差成因
导致员工行为偏差的深层因素，我们通过到本土企业调研观察并运用组织行为学的原理，总结出与员工目标、认知、情绪和压力相关的四点原因，本文关注的是前两点原因并给出管理实践上的解决途径。
公司交由职业经理人管理，如果考核偏重绩效而弱化企业经营失败的责任，他们在经营决策中很可能成为风险偏好者，采取过度投机的机会主义行为。这种机会主义行为实则是道德风险，既可能出现在经营决策和实践之中，也可能出现在之后，包括职业经理人的各层员工都可能利用自己的信息优势为实现自身利益的最大化而掩盖真实的工作结果。个体目标与组织目标的不一致导致员工片面追求个人利益最大化而损害集体利益，严重的甚至导致企业无法长续经营。
员工认知偏差也是导致行为偏差的原因，因为在组织过程中会存在信息沟通的障碍，在沟通过程中由于沟通双方所具有的不同心态、表达能力、理解力、以及所处的环境和所采取的沟通方式，还有因组织关系的存在，会形成沟通的偏差和障碍。例如，沟通的延迟即基层信息在向上传递时过分缓慢。还有信息的过滤，员工有一种自然的倾向，即在向主管报告时，只报告那些他们认为主管想要听的内容。
排除道德因素，在目标和认知上导致执行力偏差有两大原因：
一是员工不知道自己该干什么，公司目标没有很好分解，责任到人或者信息沟通不畅，员工没有得到明确的行动指令。
二是员工不知道干好了有什么好处，考核不明确，或者对员工工作评估不足，或者考核指标不明确，再者，考核和激励机制没有很好挂钩，员工没有认识到组织目标的完成对自己的益处，在行为上就会出现不求有功，但求无过。
二、公司治理结构性优化
（一）创造组织凝聚力
如果员工群体的需要符合组织的目标，组织的凝聚力就强，即群体凝聚力与生产效率的关系受群体目标与组织目标一致性的影响。因此，组织或群体的领导者在增进群体凝聚力时，一要了解并满足员工需要，二要加强人际沟通。
（二）建立合理的计划考核体系
弗鲁姆认为，依据期望模式，为了有效激发职工的工作动机，需要处理好三种关系。一是个人努力与工作成绩的关系。二是工作成绩与报酬之间的关系。三是奖励与满足个人需要的关系。本文的重点在于研究如何创建个体行为考量指标和体系，将个人努力和工作结果量化，为考核与报酬提供依据，用制度规范员工行为使其符合组织要求，助益组织目标实现。
三、创建个体行为考量指标和体系
本文的关键问题是如何为本土企业设计指向个体行为考量的考核指标和体系。目前被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法KPI和90年代初产生并被广泛应用的平衡计分法BSC。
KPI的精髓是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。KPI的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上。第二个理论方法体系是平衡计分法BSC。它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系，便于利用运营控制和财务控制这两个杠杆来控制和协调绩效。
我们可以将关键指标考核体系和平衡计分法中重视非财务性指标的部分结合起来，并在此基础上设立分时段考核动态指标，一方面，对员工管理中出现的问题随时管控，将涉及该问题的关键指标动态地作为考核指标；另一方面，对关键性的行动目标和项目目标作为动态指标按一定时期考核。
（一）个体行为考量关键指标分析
个体行为考量关键指标的选取能够明确个人的工作目标，实际上个人的工作目标是公司总目标层层分解的结果。选取关键指标可以分财务指标和非财务指标。财务指标反映的只是去年的绩效，并不能提供创造未来价值的动因，但能提供员工过去工作表现的结果依据。非财务指标面向未来，通过长期努力实现，最终改善公司财务业绩。只重视财务指标的考量容易导致公司短期目标和长期目标、员工个人目标和公司总目标的背离。
财务指标可以选取业务量完成率，业务利润完成率，应收计划完成率，费用计划完成率等，结合员工个人和团队的完成情况定期量化考核。
非财务指标可以选取顾客满意度，产品和服务的质量，员工培训，团队精神，研发投资及其结果，新产品开发等。非财务指标的设置考核关键在指标的量化，可以采用量化的评价和半量化的评议，便于考核时实际操作。
（二）基于个体行为考量的计划考核
我们可以选取上述指标进一步制定关键行动计划来对员工个体行为考核。将动态考核指标与静态考核指标相结合，明确行动结果和目的，使员工有清晰的工作方向与目标，使工作目标有明确的行动计划和预期效果，使行动计划有定期适时的跟踪考核，使员工在考核中认识不足，逐步改进。
在确定BSC的战略和目标以后，确立年度KPI指标，然后根据上级主管的计划内容和本人工作职责制定计划，根据企业经营情况阶段性地确立动态考核指标，根据详细行动计划中每月工作的实际情况进行月度工作汇报，根据年度KPI/关键工作计划的实际完成情况进行年度考核。
考核方法建立以后，实施和反馈修正行动计划应该成为公司治理的日常工作并形成制度，动态考量员工行为，及时沟通、反馈和激励，方能发现公司经营员工管理上的短板和漏洞，保证公司长久经营。
（章昀，1968年生，浙江富阳人，南京工业职业技术学院讲师。研究方向：工商管理）
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