机遇与挑战并存

来源:用户上传      作者: 贾晓朦

　　摘要：联想收购IBM-PC业务有利有弊，文章对联想收购IBM-PC业务的原因、过程及所面临的机遇和挑战进行分析，指出联想以大企业的形式，摸索一条以中国特色走向世界之路。
　　关键词：联想；IBM；PC业务；并购
　　
　　对于每一位关心及对资本运作感兴趣的朋友来说，企业间的重组、合并、并购无疑是一场充满了激情与变数
　　的战役。2004年12月8日联想集团以17.5亿美元成功收购IBM个人电脑部，包括笔记本、台式电脑业务及研发、采购、客户、分销、经销和直销渠道等，使新联想成为全球第三大个人电脑供应商，是联想集团迈入国际顶尖企业的重要一步。本文拟对联想收购IBM所面临的机遇与挑战进行分析。
　　
　　一、联想收购IBM的动因
　　
　　（一）联想集团面临的危机
　　联想集团有限公司（Lenovo Group Limited）创建于1984年，一直是中国PC市场的龙头企业。它在20世纪90年代创下了十分辉煌的业绩，其股票在2000年成为了香港旗舰型的科技股。同年联想还被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳企业”，仅在国内PC业务取得成功并不是这个雄心勃勃的大企业所能满足的，联想创始人柳传志在2001年就曾提出联想要在几年内进入世界500强，在“做大”思路的驱使下，联想少帅杨元庆选择了一条多元化的发展道路。从那时起，联想不但稳守国内PC市场的龙头老大位置，还同时进军互联网、手机、IT三大领域，力求成为一个在多方面都有建树的巨型企业。但是后来的投资却收效甚微。2000年联想进军互联网，最大的举动就是于2000年4月18日创办了fm365门户网站，可是网站的运营却使联想步入泥沼。现在fm365已经不复存在了。2001年6月联想与美国AOL公司成立互联网合资公司，可公司后来没有运行任何业务，最终联想只能撤资。2002年联想转攻转型IT服务，但从中几乎没有获得利润。同年联想在移动通信领域上也没有什么大突破。连年的碰壁终于使得联想陷入创建以来的第一次危机。在2003年，除了PC业务盈利外，手机、IT、互联网三大业务皆频频告急，共亏损超过2亿港元。
　　在保本的行当PC业务上，联想又不得不面临来自戴尔、惠普的强力竞争。更致命的是，因为与这两家争市场的原因，联想推出了一款2999元的品牌电脑，而这款电脑所用的处理器正是Intel的竞争对手AMD。联想集团重新确立了自己的发展方向，从多元化战略转为国际化战略。既然多元化这条路不好走，那么就坚守自己的优势业务（PC），然后进军国际市场，将联想建设成为一个国际化企业。联想尽管有着在中国成功销售PC的丰富经验，可是在一个较为成熟的市场环境下快速增加市场占有率不是一个简单的问题。联想的智囊团捕捉住了一个来之不易的商机――IBM-PC业务。
　　（二）IBM连年亏损的PC业务
　　就在联想走多元化路线屡屡受挫时，IBM-PC业务也连年亏损，使得公司高层抛售PC部门的想法更为坚定。该公司个人电脑部门2001年亏损状况为3.97亿美元，2002年为1.71亿美元，2003年为2.58亿美元。而2004年上半年已亏损1.39亿美元，PC是一个很特殊的产业，它需要有较低的价格和较大的经济规模来支撑，此外，它还需要企业较为注重对个人的销售（IBM的客户主要是那些大客户，而它对中型客户的关注程度并不高）。在这些方面，IBM都与以PC销售为主的戴尔以及经验丰富的惠普相竞争。如果抛弃PC业务，IBM将可以更多的资金和精力投在其他的较为擅长的业务上，例如服务器和其他技术领域，尤其是服务器这一市场。操作系统与硬件产品犹如鱼水，是分不开的。一台电脑必须配有Windows操作系统，即IBM和微软的关系一定要好，倘若能成功抛售掉PC业务，IBM就不用费力去搞好与微软公司的关系了。总而言之，IBM善于并适合销售高端产品，这个特性开始与PC市场的趋势相冲突时，抛弃PC业务也只能是时间问题了。当这两个巨大的企业同时面临危机而要各取所需的时候，强强联手的双赢就成了必然。
　　
　　二、联想收购IBM-PC业务
　　
　　联想集团和IBM这两家企业实际上是各取所需，所以收购过程较为顺利。当然，任何一个商业行为都少不了曲折与困难。这例收购长达13个月，而若从联想开始萌动念头到最后的完成开始算起将近18个月。而其中双方的困惑和迟疑都被各自早已下定的决心所战胜。如在2004年9月份IBM发布的第三季度季报中我们能够明显看出该企业个人系统部门的财政收入相当可观，销售额达到了33亿美元，同比增长17%。而更值得一提的是，这一季度IBM的业绩与疲软的上半年相比可谓是有着翻天覆地的变化，这使得人们又觉得IBM似乎在PC市场上仍具有强劲的竞争力，不应过早出售给联想。然而，IBM这一举措的核心原因不仅是其PC业务战绩不佳，更重要的是企业要进行战略转移，对PC市场的放弃在所难免。早在2003年末，联想就曾试探过向IBM询问过相关事宜，但并没有实质性的进展。多元化的失败把联想带入了一个泥沼，如果不尽快跳出，就会越陷越深，企业的危机加上“把联想做大”这一坚定不动摇的决心，使得创始人柳传志和少帅杨元庆不会放弃也不能放弃。2004年3月，联想又尝试收购IBM，而这次IBM则完全改变了态度，双方也开始了认真地谈判。同年12月7日，联想最终宣布以17.5亿美元的资产成功并购IBM的PC业务。然而，这场并购的收官手续当时尚未完成，因此在未来的6个月中双方也十分忙碌，力求毫无闪失。在消息宣布之后，各类传闻铺天盖地而来，联想都及时地给予了解释，这也显示出了一个优秀企业的做事效率。最负面的消息应该就是同年12月31日美国证交会那份由IBM提交的文件。该文件显示，IBM在2004年亏损近10亿美元。消息传来，中国方面的评论可想而知，很多人觉得联想被骗了。但是联想在关键的时刻迅速地站了出来清清楚楚地对此做出了明确的解释。原来，这个数据在谈判时就被告知，联想在签订初步协议时已经考虑到了这一看似严重的问题。这一及时的解释也坚定了IBM方面的信心，使得双方能够协同一致办好最后的手续。紧接着的困难就是2005年1月25日收购案在美审批受阻。美国政府借口这对国家安全有威胁。而杨元庆于同年1月27日表明了自己的自信和乐观的积极态度，这也为最后的通过做出很大的贡献。最终在2005年3月9日，杨元庆宣布该收购案获得美国政府批准。杨元庆这种乐观的心态很大程度上也影响了联想相关的负责人员，他们在被调查时都积极地配合，这也是最终收购成功的原因之一。而IBM方面也对美国政府相应做出了让步，让步的细节因为某些原因没有透露，但不可否认的是双方的互相信赖和步调一致是这次收购成功的关键因素。
　　2005年5月1日，联想正式宣布收购IBM-PC完成。根据最终交易条款，联想以支付IBM12.5亿美元为交易代价，其中包括约6.5亿美元现金，及按2004年12月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6亿美元的联想股份。交易完成后，IBM拥有联想18.9%股权。此外，联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。此时联想一跃成为世界第三大PC销售商。
　　
　　三、并购的机遇与挑战
　　
　　（一）联想并购IBM-PC部的优势
　　判断一例善意收购案是否为双赢是很困难的，因为收购完成后的企业经营是一个相对长期的过程，需要长期深入的调查和对多年新企业业绩的理解和分析才能下结论，但是通过对收购原因和收购之后所产生的直接结果来判断一例收购案的趋势是不是双赢，首先确认联想集团在收购中的获利。联想既然决定走国际化路线，就需要一个响亮的品牌和遍及世界的供货及售货渠道。除此之外，先进的技术与国际化的管理也是至关重要的。IBM的优势正是如此。虽然IBM-PC的业绩亏损严重，其驰名的品牌依旧保持着极高的声誉。而ThinkPad这个商标被允许让联想免费使用5年也可以说使得联想的笔记本电脑全球销售如虎添翼。至于售货渠道及营业范围，IBM-PC则强于联想更多。IBM是一个巨型国际化企业，它虽然不善于对中型及小型客户的销售，但其销售渠道却遍及全球，联想向全球销售PC的道路已经被IBM铺好了。IBM向来以技术著称，虽然PC业务对销售商的研发技术要求不高，但笔记本电脑的更新换代却需要企业有着较强的科研能力，所以联想在技术方面也获利颇多。一个国际化的企业需要国际化的管理和面向全世界的服务，而这方面IBM的员工经验丰富，使得联想不用多走弯路。总之，有了IBM-PC，联想在一夜之间就可以实现国际化，从而达到它的初期目标以至于杨元庆在新闻发布会上，乐观地称中国的联想马上就会成为世界的联想。

　　其次，IBM方面又获利多少呢？其实，IBM无论从短期还是长期来看，都是赢家。它得到了17.5亿美元，足可以填补以前的亏损，而更大的好处是，这笔收购的完成加速了IBM的战略转移，让它甩下了包袱，能够专心地做新的更有利于IBM的业务。另外，中国自改革开放以来只有30年，市场尚未成熟，因此中国政府长期以来保持着对市场的宏观调控。据统计，中国政府握有联想27.5%的股份，是联想目前最大的股东。所以说这笔收购无疑促进了IBM与中国政府的关系，这为IBM在中国市场上的营销给予了很大程度上的帮助。
　　（二）联想并购IBM-PC部面临的挑战
　　在一个并不为世界所熟知的中国公司收购了美国的驰名企业后，许多问题随之而来。
　　首先就是关于品牌的风险。IBM-PC是一个很响亮的品牌，而在收购之前，联想在全球的声誉远不如IBM，虽然收购长达18个月，但对于不少消费者来说这个消息还是很突然的。这使得很多美国的消费者对产品的质量和售后服务产生了不可避免的质疑。然而，联想方面似乎也早就意识到了这个问题，他们采用了比较理性的办法将其解决。由于联想收购后并没有对原来销售及采购零件的相关人员进行更换，因此对外接口是不变的，也就是说，以前的供应商和用户并没有觉得有太多变化。联想还采取了另外一个强有力的措施，就是在收购完成之后立刻在美国纽约建立了新的总部，将一个新联想国际化的风貌展现在世界面前。另外IBM也给予了联想很大的帮助，他们派了两千人的队伍去各大客户和供货商那里稳定军心。这些措施都取得了比较显著的成效。
　　其次，还有企业文化的磨合的问题。一个跨国收购后形成的新企业会有一个全新的，与以往不同的管理层。人员的构成方面将会更加国际化、多样化。管理层将瞬间会有更多美国人，欧洲人甚至韩国人、日本人的加入。而这些因国家不同而带来的文化差异将直接影响到企业的走向。如这些管理人员在业务发展战略上会有不同的意见，到底是以扩大营业额为主，还是当前马上就以利润为主；另外是扩大毛利为主，还是以控制成本，稳定住老客户为主。而联想也用了较为明智的做法对这个问题进行解决，即进行重要人员的调移，加快企业整合速度。如联想在收购完成当天就任命前IBM高级副总裁兼IBM个人系统事业部总经理斯蒂芬・沃德任新联想的CEO兼董事会董事。这无疑加强了双方的沟通，使得企业的整合能够更快地步入正轨。此外，IBM已提名Robert W.Moffat Jr.及周伟火昆进入联想董事会作为没有投票权的观察员。这一举措不仅能够加强双方的联动力，还能在企业整合上给予新联想建议。因为这两个人都来自IBM，所以对它在人员优势和劣势都有着比较深刻的了解，特别值得一提的是周伟火昆，他不仅是一名中国人，有着中华文化背景，还是IBM的元老级人物，所以他的到来更有助于企业文化的磨合。柳传志在一次访谈中也赞扬了他为联想收购后企业文化的磨合做出的卓越贡献。
　　
　　四、总结
　　
　　无论未来的成功与否，联想集团收购IBM-PC是一次勇敢的尝试，中国企业开始进行全球性竞争，为未来中国企业走出国门提供了参考。跨国并购使强强联合，取长补短，资源和技术共享，给企业带来了活力和更多的机遇。但是，由于面临有机整合和文化差异等挑战，这次并购也存在不少风险,对于新联想来说克服并购所带来的问题将是长期的、艰巨的任务。
　　
　　参考文献：
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　　2、马俊,马淑萍,元长东等.中国企业国际化战略[M].人民出版社,2006.
　　3、隋敏,赵学强.对我国企业跨国并购风险的再思考[J].山东经济,2005(7).
　　4、王亮.企业并购与企业成长的探讨[J].理论界,2005(7).
　　5、谢光亚,郑春.从联想收购IBM-PC业务看中国企业跨国并购[J].商业研究,2006(11).
　　（作者单位：北京市私立汇佳学校）

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