房地产企业全面预算管理问题研究
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作者: 孙焱
摘要：房地企业全面预算管理对提高房地产企业工作具有较多的现实意义，文章对我国房地产企业全面预算管理进行系统研究，指出我国房地产企业全面预算管理中存在的一系列问题，并针对这些问题，提出建立预算考核体系等方案来解决问题，对我国房地产企业发展有良好的指导和促进作用。
关键词：房地产企业；全面预算管理；预算考核体系
企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列的活动，全面地提高企业的管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。房地产企业的预算管理具有全面预算管理的基本特征，即全员性、全过程性和全面性。通过对房地产企业业务、资金、信息的整合，明确适度的分权授权、战略驱动和业绩评价，组织房地产食业全员参加，全面控制生产经营过程，才能实现资金合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。
一、房地产企业全面预算管理的现状
房地产行业目前已经成为中国国民经济的重要支柱产业之一，总结房地产企业全面预算管理的现状如下：
（一）预算管理战略导向性不强且控制点不全面
大部分房地产企业编制年度财务预算只对公司管理费用、营业费用进行控制，预算管理实践不仅以偏概全，大大降低了效能，而且漏控了房地产企业成本的主要部分――开发成本，更谈不上企业品牌、定位等战略思想的反映和贯彻。
（二）责任中心划分不明晰和权责不对等
有些房地产企业未按照业务单元合理划分责任中心，或分权、授权不适当，造成有权无责或有责无权，影响了管理效率提高。
（三）企业文化培育不够“预算余宽”现象较为严重
企业决策层只注重预算本身的编制、实施以及应用，忽略了预算运行平台的塑造与规划，导致预算管理中股东与经理人、管理层上下之间甚至左右之问博弈的普遍存在，助长了个别部门和单位的短期行为，影响了企业资源的有效配置。
（四）预算组织管理体系不系统、不完善
有的企业将编制好的预算束之高阁，未予组织实施；还有的企业预算管理有头无尾，只有预算编制、实施，却没有预算实施分析以及考核激励；另有企业因为上层目标与下层组织实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流，信息流通不畅或质量不高，导致预算考核力度不足，都影响了预算管理效能的全面发挥。
二、房地产企业全面预算管理存在的问题
（一）缺乏对全面预算管理的认识和意识
企业负责人对预算重视不够，为编预算而编预算，尚未将预算管理服务于企业战略的实现；除财务部门外，其他部门很少直接参与预算编制工作，往往只是由财务部门根据经验估算，这样的预算往往缺乏可操作性，存在“编制预算纯属财务行为”的错误认识。
缺乏全员意识，许多房地产企业认为，预算只是一种财务行为，由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解成财务部门控制资金支出的计划和措施。其实，全面预算是企业全员的行为，与全体员工、项目的工期管理、预决算管理等息息相关，是所有相关管理的集中体现。
（二）缺乏完整的全面预算标准和管理制度
房地产开发项目的多样性给预算的制定造成难度，尚未形成各种产品类型的企业标准和国家预算定额，预算的准确性受到挑战，预算编制带有一定的随意性，与实际情况偏离较大。
目前，部分房地产开发企业及其项目实施单位的各种预算管理还属于松散型，尚未建立系统、完善的预算管理组织体系和预算管理制度，以至于企业无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督，预算管理的作用得不到充分发挥。
（三）缺乏预算的执行、监控和反馈机制
房地产预算数据来源广泛、数据量大，企业缺乏必要的控制措施，无法及时获取各个预算中心的执行情况，对预算执行难以进行有效地控制，无法做到及时、全面和深入的预算分析。
有些房地产开发企业的预算管理往往只停留在预算的编制和与预算指标的下达上，而不注重对预算的执行和监控。有些企业虽然对预算的编制很重视，专门成立了预算职能部门进行预算编制，但预算职能部门对预算的执行和监督很少参与，同时没有建立有效的预算反馈机制和预算执行分析机制，不能真正实现全面预算管理的作用。
（四）缺乏有效的预算考核体系
很多房地产开发企业存在考核和激励机制落实不到位的状况，这成为影响企业预算管理目标无法实现的主要问题之一。目前，在已实行预算管理的房地产企业中，较普遍地存在着考核不力的现象，具体表现在考核部门职责不明确、考核内容不具体、考核工作未能形成制度化、考核标准缺乏规范化，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。
三、解决房地产企业全面预算管理问题的对策
（一）树立正确的全面预算管理观念
首先，要强化预算的“法律效力”。房地产企业预算管理要求一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，预算一经确定，企业各部门在房地产开发建设期至销售期的各项活动中都要严格执行，提高预算的控制力和约束力。
其次，要增强全体员工的参与和配合意识。应动员企业全体员工主动参与预算的策划、编制和控制，统一观念和标准，增强全面预算管理的合力。
最后，需要企业领导的支持和重视。实施全面预算管理需要企业领导强有力地推动和反复地宣传，要全程参与和支持。领导的认同和支持是实施全面预算管理的重要保证。
（二）完善全面预算的标准和管理制度
根据企业管理模式和房地产行业特点以及经验数据分析，建立一套房地产项目开发成本、费用科目体系，做好成本数据积累。同时，在标准执行过程中，不断改进、完善，逐步形成企业自身的成本、费用定额标准。
针对房地产企业预算管理中的难题，完善明确责任中心的权责，界定预算目标，编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等一系列全面预算管理制度。
（三）加强企业预算执行监控、反馈和分析
预算授权以责权对等为原则，以提高公司管理水平和保证各预算目标有效实现为目的。通过重新梳理房地产企业业务流程和明确各职能部门职责，建立相应的授权体系。企业所有人员，不经合法授权，不能行权；企业所有业务，不经授权，不能执行；企业所有业务，一经授权，必须予以执行。
为了强调预算管理的严肃性和预算指标的刚性，年度预算下达后，除特殊因素外对于预算执行过程中产生的预算偏差，一般不予调整。在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化且这种变化在编制预算时确实不可预见，企业采取积极措施后仍不可克服和避免，致使预算的编制基础不成立或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，方可进行预算调整。
（四）建立企业全面预算考核体系
针对大多数房地产企业预算考核不力的现状，应制定预算考评制度，在制定考评制度时应遵从如下原则。考核激励化原则，依据考评结果，切实兑现奖惩，起到促进各级责任中心执行预算、力争超额完成预算目标的作用；考核多层次原则，分为公司年度考核目标和责任中心年度考核目标两个层次，按照预算完成情况评价各责任中心的业绩；目标多样化原则，针对房地产行业预算管理特点和生产经营特点，配以辅助考核指标，同时在过程控制环节设置了编制效率性和执行效率性等定性指标，实现多指标、多维度考核。
总之，房地产企业的全面预算管理是一个系统工程，是企业治理的重要组成内容，是与企业发展战略相配合的战略保障体系。
四、结论
全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，对全面预算管理的沿革、理论进行了深入学习和研究，并结合房地产行业特点、全面预算管理应用的现状和面临的主要问题，提出了房地产行业全面预算管理实施建议。
（一）预算管理要与战略管理相结合
预算管理是一套科学的管理体系，它不是简单财务计划的预测与控制，而是在管理的层面上对企业发展方向的指引与调控。但就目前而言的房地产企业，大多还是实行粗放型的管理模式，随意性较大，很不利于企业的长远发展。企业若要稳健而大步伐的发展，则必须要将预算管理与战略管理相结合起来，将企业的发展战略融入到预算之中，不单单是在管理的层面上，还要在战略的角度上，高层次的指导企业的运营。
（二）要与提高预算的控制和约束力相结合
预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在房地产建设及销售的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。
（三）要与企业的具体预算原则相结合
企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制月、季滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。总之，房地产企业应该根据自身的特点，形成适合本企业的全面预算管理制度，真正达到实现企业发展战略目标，整合企业资源，提高经济效益的目的。
参考文献：
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2、梁文涛.现代公司预算编制起点问题的探讨[J].会计研究,2009(8).
3、Robert S. The Evolution of Management Accounting[J].The Accounting Review,2009(7).
4、李文斌.我国企业全面预算管理中存在的问题[J].合作经济与科技,2008(10).
（作者单位：长春市富腾房地产开发有限公司）
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