独立的损益核算中心改革探究
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作者: 张惠茹
摘要：借鉴印尼人民银行村银行体系的成功经验，将中国农业银行县支行改革为独立的损益核算中心并赋予其相对自治权，既有利于拓宽其农村金融服务的覆盖面，增强自我发展能力，又有利于农业银行城市金融服务和农村金融服务的很好结合。
关键词：农业银行；县支行；独立的损益核算中心
中图分类号：F830.33
文献标识码：A
文章编号：1003-3890(2008)05-0066-04
一、来自印尼人民银行村银行体系(BRI-UD)的启发
BRI-UD是Bank Rakyat Indoesia-Unit Desa的缩写，意思是The People's Bank of Indoesia-Vinege Unit，即印尼人民银行―一村银行体系。其在向印尼数百万农村居民提供金融服务方面取得了巨大成功，成为享誉世界的三家旗舰型农村金融机构之一。它的成功经验，对中国农业银行县支行的改革具有重要的借鉴意义。
印尼人民银行是印尼五大国有商业银行之一，建于1968年，主要职责是提供农村金融服务，促进农业发展。政府在1969年建立了加强大米生产项目，并选择印尼人民银行的村级机构给农民提供贴息贷款。每一个村级机构都不是独立的金融实体，而仅仅是地区办公室的窗口，其无权选择客户，由农业部来负责挑选确实愿意加入大米生产项目的借款者。由于贷款违约率高、亏损严重，政府在1984年停止了加强大米生产项目，原来给印尼人民银行村级机构的补贴也就随之取消了。为了整合资源，印尼人民银行对整个村级机构进行了重组并使其转变为农村银行体系，即BRI-UD。每一个村银行都是一个独立的利润损失中心，为农村的中低收入者提供金融服务，用于交易和其他非农活动的贷款占比很大。
印尼人民银行共有四层组织结构：雅加达总行，区域性分行，分支行，村银行及其服务站。村银行体系是印尼人民银行四层组织结构中的最底层，一般设在地级以下的城镇中心，每个村银行的运行结构都很简单，规模定得很小。如果村银行的业务扩大，超出了最多员工数额限制，那么就必须对村银行进行拆分，以便保持小而集中的运作。村银行是单独的财务核算单位，有自己的平衡表和损益表，这使经理和员工对村银行的业绩产生了高度责任感。其运营决策由经理决定，贷款上限为10500美元，如果超出这一上限，经理就需向分支行请示。分支行一般设在地级城市，除了自己的零售业务和项目贷款外，还负责监管设在其业务区的村银行。分支行和村银行的运作由区域性分行监督。在雅加达总行设有一个单独的村银行业务管理部门，负责监督村银行并将区域报告合并到国家管理信息系统。
根据1992年的新银行法，印尼人民银行在组织形式上进行了重大改革，变为股份有限责任公司，但100％的股份仍为国家所有。截至1996年底，印尼人民银行村银行体系拥有1610万个储蓄账户，250万个借款者，拖欠未还贷款比率不到4％，创造利润1.78亿美元，而整个印尼人民银行的税前利润才为1.45亿美元，这意味着印尼人民银行的全部利润实际上都是村银行体系创造的，甚至村银行体系的很大一部分利润需要用于弥补其他分支机构的损失。经历了1997年东南亚金融危机后，村银行体系也没有什么损失，反而从中获益。因为印尼人民银行是国有的，有国家信誉的担保，危机期间，很多客户从私有金融机构转移到国有金融机构闭。
从印尼人民银行村银行体系的成功运作中，可以得到五点启示：一是国家信誉担保在农村金融服务中发挥着非常重要的作用。印尼人民银行是国有银行，即使在变为股份有限公司并公开上市后仍然保持全部股份为国家所有，而农村居民在选择金融机构时更为看重的是安全性。二是整个银行体系虽然是国有的，但完全实行商业化运作，尤其是将村银行变为独立的利润核算中心，让经理和员工对村银行高度负责，是其成功的关键因素之一。三是城市金融服务和农村金融服务可以在一个银行体系中实现很好的结合，由村银行专门负责向农村地区提供金融服务，其他层次的分支机构则主要向城市地区提供金融服务，在农村地区提供金融服务所获得的利润甚至有可能超过城市金融服务。四是小而精巧的村银行组织结构设计以及高度自治权力，赋予村银行经理极大的决策权和灵活运作权，使其有能力为村银行的运行业绩负责。五是完善的内部控制制度减少了村银行的风险暴露。分支行负责监管设在其业务区的村银行，分支行和村银行的运作又由区域性分行监督，雅加达总行设有单独的村银行业务管理部门，负责监督村银行并将区域报告合并到国家管理信息系统，这种完善的内部控制制度降低了印尼人民银行村银行体系的风险度。
二、中国农业银行战略重心由农村转向城市的效果不尽如人意
中国农业银行是为了适应农业合作化发展的需要于1955年正式成立的，后几经撤并，最终于1979年得以重新恢复。在1979-1993年间，中国农业银行一直是中国办理农村信贷业务的专业银行，其业务既有商业性的又有政策性的。1994ff4月，中国农业发展银行成立，将原来由中国农业银行所承担的粮棉油收购资金供应与管理等政策性业务分离出来。1996年8月，农村信用社与中国农业银行彻底脱离了行政隶属关系。1997年，中国农业发展银行省级以下分支机构设立，中国农业银行基本完成了作为国家专业银行“一身三任”的历史使命，开始真正向国有商业银行转化。显然，中国农业银行与印尼人民银行有很多相似之处，都是国有银行，都主要提供农村金融服务，但在实行商业化运作后采取了截然不同的发展路径。印尼人民银行将亏损严重的村机构改造为独立的利润核算中心，形成了覆盖面极为广泛的村银行体系，取得了巨大的成功。而中国农业银行采取的办法是大量撤并县级以下的营业网点，将业务重心从农村转向了城市(如表1、图1所示)。虽然，目前还没有公开公布县级以下机构被撤销的准确数字，但从农业银行的机构总数变化中可以看出来，1997年有63676个，2005年减少为28234个，撤并率达55.66％，在这些被撤并的机构中有相当一部分是县级以下的营业网点。随着营业网点的撤并，农户和农村企业办理银行业务变得极为不便，从而使其农村存款在存款总额中的比例也呈同步下降之势。农业银行的存款包括企业存款、农业存款和储蓄存款，其中农村存款主要包括农业存款和企业存款中的乡镇企业存款。1997年，农业银行的农村存款占总存款中的比例为2.33％，2005年底已降为0.97％。这说明，中国农业银行的存款主要来自于城市而不是农村地区。中国农业银行贷款种类包括流动资金贷款、固定资产贷款、农业贷款、特种贷款和其他贷款，其中农村贷款主要包括流动资金贷款中的乡镇企业贷款和农业贷款，农业贷款包括国营农业贷款、集体农业贷款、农户贷款等等。在
1997-2005年期间，农业银行的农村贷款占其贷款总额的比率变化非常大。1997年为17.83％，1998年降为15.30％。但是1998年中国农业发展银行将其承担的农业综合开发贷款、扶贫贷款和粮食附营加工贷款等业务重新转给中国农业银行后，中国农业银行的农村贷款比率就超过了50％，1999年为58.69％。2000年为54.79％，2001年为50.93％。这一比率在2002年之后开始下降，截至2005年底，已经下降为16.45％。中国农业银行在承担着政策性金融业务的同时，其整个农村贷款占比下降如此迅速，说明中国农业银行进一步收缩了其对农村地区的商业性贷款，其战略重心从农村转向了城市。
中国农业银行在2000年扭转了亏损的局面，开始出现盈利，2002年，盈利达到最高点28.97亿元，然后就开始下降。应该说，农业银行将战略重心转向城市在一定时期取得了成效。但是，现在的问题是，为什么农业银行的纯利在不断减少?净利润率在不断降低?有的人认为，最根本的问题是农业银行没有实行股份制改造，没有建立起健全的法人治理结构，所以，农业银行的运行效率问题没有得到根本解决，应该加快对农业银行的股份制改革。但农业银行的股份制改革不是在短期内就能够完成的。而且，从相对比较优势来说，与城市地区的其他商业银行相比，中国农业银行在城市地区并不具有显著的比较优势，而在其长期提供金融服务的农村地区具有显著的比较优势。因此，中国农业银行应该正确处理城市金融业务与农村金融业务之间的关系，发挥不同层次分支机构在提供城市金融服务和农村金融服务方面的各自的比较优势，确定各自的市场定位。
三、借鉴印尼经验，将农业银行县级支行改革为独立的损益核算中心
在中国农业银行大量撤并了县级以下的分支机构后，县支行实际上就成为农业银行的最基层营业机构。而农业银行实行的是一级法人体制下的分级授权经营，其经营管理制度与经营策略基本上是总行制定的，即使有一些变化，也只是省级分行在总行授权经营框架下的细微调整，县支行只能执行上级行制定的“大一统”经营管理制度与经营策略，而不可能自行决定采取针对性的经营策略以满足不同的农村金融服务需求。已有的大量的实证研究表明，农村经济发展存在着对商业性金融的客观需求，农业银行在长期为农村地区提供金融服务的过程中也形成了自身的相对比较优势，因此，如何将农业银行的比较优势转换为现实的农村金融服务供给的增加，一种可行的现实选择就是：借鉴印尼人民银行――村银行体系的成功经验，将现在的县支行改造成独立的损益核算中心，赋予县支行较大的自治权，让县支行的经营管理者真正对县支行的经营业绩负责。将县支行改造为独立的经济实体，似乎距离农户和农村企业还相对较远，还不能向印尼人民银行的村银行体系那样近距离、低成本为农村客户提供金融服务。但是，农业银行县支行以下的营业网点已经撤销，要想恢复也不是一件非常容易、短期内就可以解决的事。所以，可能的方案就是将县支行作为独立的损益核算中心，由其自行决定在乡镇的营业网点设立，从而使基层营业网点的设立更为符合市场行为的选择标准。
县支行作为中国农业银行系统内准独立的经济实体，在有条件的自主经营的框架下把县级支行全体员工的经济利益与经营成果捆绑在一起，使每一家县级支行都能直接感受到承担的具体经营责任，那么，县支行就要为自己的行为负责，自然就会考虑如何拓展业务、创新业务，如何在乡镇、村落设立营业网点等问题。这样，既能激发县支行为农村客户提供金融服务的积极性，拓宽覆盖面；又能使县支行精打细算，提高经营效率和自我发展能力。县支行作为单独的财务核算单位，就必须有自己的平衡表和损益表，这样才会使经理和员工对县支行的业绩产生高度的责任感。县支行的运营决策和日常管理也必须由经理决定和负责，但贷款要规定上限，超过上限的必须要向相对应的分支行请示。因为县支行是以农业银行分支机构的身份接受银监会的监管，所以，对县支行的内部监管就变得非常重要。县支行由相应的农业银行分支行管理，尽管日常的运作、贷款决定等由县支行经理负责，但相应的分支行要对县支行的总体表现负责。另外，县支行也必须建立有效的经理和员工激励机制，使工资和奖金与利润直接挂钩。
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责任校对：孙 飞
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